logo-professioneel-begeleiden logo-professioneel-begeleiden
Filters

Alle artikelen - Abonneer je nu!

Boeksamenvatting: Your company’s got talent!

Auteur: Els Ackerman

Your company’s got talent! Hoe je talent in goede banen leidt Erik, Stephen en Viktor Steijger. Uitgeverij Thema. ISBN 978 90 5871 369 8 Drie auteurs die een eeneiige drieling vormen en de wereld duidelijk maken dat er behoefte is aan een nieuw type leider of manager: iemand die mensen en hun talent dient. Stephen en Erik dragen hun ideeën uit als trainer, adviseur en coach in Nederland, Viktor als manager in het buitenland bij een multinational.   Het boek begint met een fabel: kun je een eekhoorn leren zwemmen of een eend leren hardlopen?  Volgens de flaptekst zal iedereen daar volmondig ‘nee’ op antwoorden. Tegelijkertijd menen de auteurs dat managers in bedrijven, overheidsinstellingen en in de non-profit krampachtig bezig zijn hun medewerkers dingen te laten doen waar ze niet goed in zijn. De gebroeders Steijger zien dit als een uitzichtloze weg; hun verhaal gaat over talentmanagement: werknemers dingen laten doen waar ze goed in zijn en nog veel beter in kunnen worden. Een toekomstvisie die loopbaanadviseurs zal aanspreken. Daar is een nieuw soort manager voor nodig: manager 2010+. Een manager die meer werkt volgens het Rijnlandse dan volgens het Angelsaksische model. Om een paar verschillen te benoemen: meer gericht op de stakeholders dan op de shareholders, meer gericht op vakdeskundigheid en inhoud dan op geld, macht en heldendom, meer op de collectieve kracht dan op het individueel succes, meer op gedeelde waarden dan op regels. Eigenlijk minder Berlusconi en meer Obama. Een dienende leider. Het eerste gedeelte van dit boek gaat over dienend leiderschap en talentmanagement. Met eigentijdse voorbeelden en vragen die de lezer aan het denken zetten over de eigen opvattingen over leiderschap. Met vragen als: In hoeverre ben jij een dienend leider en in hoeverre dien jij als talentmanager je medewerkers? Ben je een powermanager of een talentmanager? Geef je leiding met kracht of zet je mensen in hun kracht? Het tweede gedeelte is een driestappenplan dat aangeeft hoe je talent, motivatie en een talentgerichte omgeving stimuleert. Het uitgangspunt is dat je met drie brillen naar talent kunt kijken: de democratische, de hiërarchische en de holistische bril. Met de democratische bril zie je talent als een neutraal synoniem voor kwaliteit of vaardigheid. Volgens de hiërarchische bril is talent een individuele vaardigheid of kwaliteit die je onderscheidt van anderen. De holistische bril brengt ze bij elkaar: niet of-of maar en-en. Hebben en zijn. Je hebt talent en je bent een talent. In dit gedeelte wordt ook duidelijk dat het opsporen van verborgen talent een belangrijke kwaliteit kan zijn voor een manager. In zeven praktijktips staan aanwijzingen die kunnen helpen om als leidinggevende te zien dat je medewerker meer is dan zijn cv, opleiding of huidige functie. Het leidende principe hiertoe is het KNOP-model: Kennis, Neiging of motivatie en Omgeving. Deze drie sleutelfactoren vormen samen de Prestatie, het uiteindelijke resultaat. Een raamwerk dat concrete handvatten geeft waarmee talentmanagers aan de ‘knoppen’ kunnen draaien van de drie kritieke succesfactoren: talent, motivatie en omstandigheden. Met dit model kan de leidinggevende gewone mensen tot buitengewone prestaties aanzetten. In het laatste gedeelte staat de integratie centraal: alle inzichten en handvatten komen bij elkaar. Veel voorbeelden uit de praktijk en uit de sportwereld laten zien hoe het werkt en ook wat de valkuilen zijn. Tien geboden voor talentmanagers kort weergegeven: dienend leiderschap is de basiskeuze om anderen te kunnen leiden, is het cruciaal dat je jezelf kunt leiden koester talent talent moet ook ruimte krijgen om fouten te maken rugdekking door managers creëert vertrouwen ontwikkel de talenten naar een zelfsturend team kijk niet alleen naar de gewenste resultaten zet talenten centraal, niet de functie bekijk en beoordeel leidinggevenden ook op het talent om medewerkers te ontwikkelen leidinggeven draait in essentie om het creëren van de juiste omstandigheden In het ‘slotakkoord’ geven de auteurs aan dat ze hopen dat de lezer aan de juiste knoppen zal draaien en dat niet alleen de medewerkers zullen groeien, maar de manager zelf ook.
Gratis
lees meer

Generaties (volledige uitgave, 20 artikelen)

INHOUD THEMA ‘GENERATIES’ (januari 2011) Het Nieuwe Samen Werken voor alle generaties, Aart C. Bontekoning Ontwikkeling van inspirerende loopbaanthema’s, Piet Houben Loopbaandienstverlening voor alle leeftijden, Peter van Deursen Coachcafé richt zich op jonge werknemer, Marc Smeulers Oud en volop potentie, Jessica Egelie en Zjev van Dun PRAKTIJK Boeksamenvatting: Generatie Einstein, Els Ackerman Goed afscheid noodzaak voor vernieuwing loopbaan, Roel Wink Portret: Frans Meijers Van studieloopbaanbegeleiding naar talentgericht coachen, Cheryl Gerretsen Het Nieuwe Werken doe je zelf, Meis Thewissen Twee carrières op één kussen…Martin Reekers Levensfasen als aanjager voor loopbaanregie Mieke Verbaarschot Zilverpool goud waard, Ria Freijsen WETENSCHAP Levenslang gemotiveerd en vitaal aan het werk, Annet de Lange en Beatrice van der Heijden Het Sloan Center of Aging & Work, Gert van Brussel Van puber tot senior, Tom Luken Wetenswaard NIEUW(S) Opinie: De plek die loopbaanbegeleiding verdient, Adri van der Kemp Lezerscolumn De peukjes van de jeugdzorg, Els Ackerman Beursverslag Sta eens stil bij wat je wilt, Hiltje Karenbeld Facts & FAQs Boekbesprekingen Forum Geachte lezer, Veel sneller dan u natuurlijk verwachtte ligt alweer het eerste nummer van LoopbaanVisie in 2011 voor u. We wilden een inhaalslag maken met de verschijningsdatum en die hebben we met de laatste nummers gemaakt. Voortaan ontvangt u uw vakblad aan het einde van de eerste maand van elk kwartaal. Op nummer 4 van 2010 (thema Wetenschap) ontvingen we direct op de dag van verschijnen al talloze complimenten, dat sterkt ons in de formule: vorm en inhoud voldoen kennelijk aan vele uitgesproken en onuitgesproken verwachtingen. We gaan zo nog maar even door. Het thema Generaties is boeiend om meerdere redenen. Allereerst kun je het woord generatie opvatten als een bepaalde leeftijdscohort. Je hebt dan kinderen, jongeren, jong volwassenen, volwassenen vóór en na de midlife fase, senioren en ouderen. Je kunt ook zeggen: kinderen, ouders en grootouders. Eigenlijk hebben we het hier dan over levensfasen. Elke fase kent zijn eigen vragen, wensen en mogelijkheden. Als we inspirerende, eigen thema’s ontwikkelen en open blijven staan voor het leven, behouden we ook in latere fasen onze ‘generativiteit’, zoals professor Piet Houben in zijn betoog aangeeft. Loopbaanprofessionals doen er goed aan de verschillende kenmerken en vragen van de levensfasen te kennen en er de juiste interventies op te kunnen plegen. Vaak bedoelen we met het begrip Generaties de specifieke, tijdsgebonden leeftijdsgroepen, dan spreken we onder andere over Generatie Einstein en de Verloren Generatie. Deze groepen mensen gaan in de loop der tijd gezamenlijk door alle levensfasen heen. Einstein heeft nog een paar fasen te doorgaan, de Protestgeneratie heeft het werk er wel zo’n beetje op zitten. Een interessant gegeven – en daarmee onontbeerlijk voor de loopbaanprofessional om te kennen – is dat de leden van zo’n groep met het vorderen van hun leeftijd niet alleen in nieuwe levensfasen terechtkomen, maar ook verschuivingen veroorzaken in de kenmerken en kwaliteiten van die fasen. Zo zijn noch de levensfasen, noch de generaties een statisch gegeven. Aart Bontekoning schrijft er een boeiend verhaal over in dit themanummer. Generaties – mensen dus van verschillende leeftijden en/of verschillende levensfasen – kunnen veel voor elkaar betekenen, zeker ook op de werkvloer. Dat vraagt wel om onderling begrip van elkaar, van elkaars wensen en van ieders mogelijkheden en bijdragen aan de sfeer en cultuur van de werkvloer. Daar is nog veel in te winnen. Want nu zijn oudere werknemers vaak te snel (en soms teleurgesteld) aan het afbouwen, terwijl hun ervaring grotendeels onbenut blijft. En aan de andere kant staan de jongeren die een andere koers en vaart hebben dan ouderen en door bestaande kaders kunnen worden gehinderd in hun vrije expressie en – daarmee – in hun bijdrage aan de organisatie. In dit nummer leest u verschillende artikelen over dit onderwerp, soms gebaseerd op het denken in levensfasen, soms in generaties. Enkele bijdragen zijn generatieoverkoepelend of -overstijgend, weer andere zoomen in op jong of juist op oud, als ik zo vrij mag zijn deze simpele indeling te hanteren. Ik hoop dat u met dit mooie nummer raad weet in uw beroepspraktijk. Laat het ons weten! Frank van der Mijn, Hoofredacteur, redactie@loopbaan-visie.nl

€ 6,95

Wetenswaard: Generaties

Theorie en praktijk tegelijk: dat werkt in het vmbo Co-constructing Models as Tools in Vocational Practice. Learning in a knowledge-rich environment. Promotie de heer M. van Schaik. 2 december 2010. Vrije Universiteit Amsterdam. Vmbo-leerlingen kunnen leren een kinderfiets in elkaar te zetten en tegelijk leren inzien wat de betekenis van hun handelen is. Leerlingen in de sector techniek experimenteerden zo met het opdoen van kennis en vaardigheden tegelijkertijd. Deze ontwikkeling van leeromgevingen waar kennis en vaardigheden tegelijk geleerd kunnen worden, is een belangrijke vernieuwing in het vmbo. Door de theorie direct toe te passen bij het bouwen van het fietsje, zagen de leerlingen direct de betekenis van hun handelen in. Ook ontdekten ze dat deze manier van werken toe te passen is in hun mogelijke toekomstige beroep. Praktijkvakken en vaktheorie worden in die opzet niet langer afzonderlijk onderwezen. Leerlingen leren modellen begrijpen en toepassen door het werken aan geïntegreerde opdrachten. Martijn van Schaik: “Vanuit ons sociocultureel theoretisch kader verwachtten we dat als de leerlingen begeleid worden in het ontdekken en het zelf samen ontwerpen van modellen, zij betere leeruitkomsten geven dan leerlingen die de modellen eenvoudigweg krijgen aangeboden als standaardoplossingen. En dit bleek ook zo te zijn.” In drie fasen voerde hij een opdracht voor leerlingen op scholen in en bestudeerde die. Van Schaik gebruikte in alle fasen video voor observaties en interviews. De videodata hadden een grote meerwaarde. Van Schaik kon ermee zien hoe leerlingen met de theorie omgingen in de praktijk, hoe ze samenwerkten en tekeningen gebruikten en hoe leraren hen begeleidden. Met kwantitatieve data alleen zou dat niet mogelijk zijn geweest. Die videodata zijn de basis voor een nog te realiseren documentaire over zijn ervaringen in het VMBO (zie www.movingeducation.eu). Werknemer heeft weinig aan competentiemanagement Competentiemanagement. Tussen bevoegdheid en bevlogenheid. Promotie de heer A. Kampermann. 19 november 2010. Open Universiteit. Vanuit het idee dat een organisatie goede werknemers moet koesteren, heeft het competentiemanagement een hoge vlucht genomen. In de praktijk blijkt echter vooral het belang van de organisatie gediend te worden. Dat stelt Albert Kampermann in zijn proefschrift. Met competentiemanagement kunnen organisaties flexibiliseren, ontwikkelen en zich voortdurend aanpassen door de kerncompetenties van een organisatie te vertalen in benodigde competenties van (individuele) medewerkers. Albert Kampermann onderzocht of dit idee van maakbaarheid van competenties terecht is. En kan de medewerker zich met competenties beter committeren aan de organisatie wat bijdraagt aan zijn motivatie en bevlogenheid? Het promotieonderzoek van Kampermann in een aantal gemeenten laat zien dat de beloftes van competentiemanagement maar ten dele worden waargemaakt. Kampermann: “Van een win-winsituatie is nauwelijks sprake, competentiemanagement dient vooral het belang van de organisatie. De pretenties van competentiemanagement dat ook de werknemer er wel bij vaart, worden maar gedeeltelijk waargemaakt.” Veel competentiemanagement-initiatieven ontaarden volgens de onderzoeker in verstarring en zorgen voor versplintering in het human resources management. Kampermann pleit voor een betere integratie van competentiemanagement in de organisatiecultuur en bijpassende managementstijlen. (Bron: Open Universiteit) Gemengde teams van ouderen en jongeren verhogen productiviteit The role of age in workteam settings. Promotie de heer F.J. Gellert. 8 september 2010. Universiteit van Tilburg. Managers zouden er bij het samenstellen van teams goed aan doen om oudere werknemers met jongeren te laten samenwerken om de prestaties te verhogen. Bovendien neemt dan het ziekteverzuim af. Dat stelt promovendus Franz Josef Gellert in zijn onderzoek naar relaties tussen ouderen en jongeren op de werkvloer. Hij vond ook dat niet de leeftijd, maar een leervriendelijke omgeving persoonlijke groei sterk beïnvloedt. Met het vooruitzicht dat werknemers vanwege de vergrijzing langer zullen moeten doorwerken, is het van belang de relatie tussen leeftijd en werk nader te onderzoeken. Gellert onderzocht de invloed van leeftijd op relaties en prestaties in teams die mentaal en fysiek veeleisend werk verrichten, zoals lopende bandwerk en verzorging van bejaarden. Hij verzamelde daarvoor gegevens in bejaardentehuizen en kleine bedrijven in Duitsland en bij een autofabrikant in Zweden. Gellert concludeert dat ouderen beter presteren vanwege hun ervaring. Dit geldt vooral in een werkomgeving met een sterk routinematig karakter, zoals lopende band werk. Er werd meer geproduceerd en er was minder ziekteverzuim. Dat ouderen niet meer bijgeschoold zouden kunnen worden, klopt niet, stelt Gellert. Persoonlijke groei wordt voor een groot deel ook bevorderd door het klimaat van de werkomgeving: als er mogelijkheden zijn voor kennisuitwisseling en die wordt gestimuleerd, dan kunnen de individuele competenties groeien. Gellert pleit daarom voor een gemengde samenstelling van ouderen en jongeren in teams op de werkvloer. (Bron: Universiteit van Tilburg)
Gratis
lees meer

Schrijf je in voor de nieuwsbrief en blijf op de hoogte!

Op weg naar ruimte en vrijheid

Crisis als aanleiding om inzicht te vergroten in (je) identiteitswerk

Datum:
Locatie:

Download gratis deze white paper