Alle artikelen - Abonneer je nu!

Auteur: Rob Visser

Managers die roepen dat iedereen moet veranderen, zonder zelf het goede voorbeeld te geven. Hij heeft er heel wat gezien, net als medewerkers die enthousiast binnenkwamen en gedemotiveerd raakten. Robert Quinn, hoogleraar aan de universiteit van Michigan, staat wereldwijd bekend als goeroe op het gebied van leiderschap en organisatieverandering. Geen enkele organisatie kan volgens hem veranderen als mensen daar niet persoonlijk voor kiezen, met de leider voorop. Met gedegen kennis over het functioneren van organisaties en veel humor brengt hij zijn klanten en cursisten tot milde confrontaties met zichzelf. “Veel organisaties verkeren in een langzaam stervensproces, er is soms nog wel tijd de bakens te verzetten.”

Auteur: Alexander van den Berg

Hersenonderzoek heeft aangetoond dat... vaak volgt er een feit dat erin gaat als zoete koek. Hersenen zijn hot. Als er onderzoek naar is gedaan, geloven we het al snel. Hersenonderzoek toont ons, naast praktisch onderzoek, welke leerpraktijken zinvol zijn en welke niet. Toch zijn niet alle inzichten uit hersenonderzoek direct toepasbaar in de praktijk van Human Resource Development. Verkeerde keuzes kunnen ertoe leiden dat management development programma’s en trainingen zijn gebaseerd op de verkeerde uitgangspunten. Dergelijke kostbare programma’s leveren dan te weinig op. We mogen dus voorzichtig zijn met onze kennis over de hersenen.

Auteur: Hans Lingers, Nelly Spanjersberg

Een voorwaarde voor een excellent presterende overheid is het up-to-date houden van kennis en kunde bij werknemers en organisaties. Het individuele en collectieve leren wordt gestimuleerd en gefaciliteerd door de netwerkorganisatie Expertisecentrum Leren en Ontwikkelen (ECLO). In dit netwerk zijn mensen verenigd die het vak verstaan van leren en ontwikkelen. Vandaaruit leveren zij samen een bijdrage aan de ambities van de rijksoverheid om effectiever, efficiënter en kwalitatief beter te werken.

Auteur: Sibrenne Wagenaar

Over slimmer werken Op 13 en 14 december jongstleden heeft Tulser samen met de Internet Time Alliance een congres georganiseerd met als titel  ‘Working Smarter’. Een interessant netwerk trouwens om eens te volgen via hun blogs of via Twitter: Jay Cross, Jane Hart, Harold Jarche, Charles Jennings en Clark Quinn. Ze houden zich elk op hun eigen manier bezig met vorm geven aan slimmer werken. Vanuit het perspectief van informeel leren, gebruik van sociale media en netwerken. Dit congres stond vooral in het teken van vragen als ‘wat is slimmer werken?’ en ‘hoe kun je hier als manager of adviseur een bijdrage aan leveren?’ Waarbij slimmer werken de sleutel zou kunnen zijn om: kenniswerkers te inspireren het beste uit zichzelf te halen; de voordelen van (virtuele) netwerken te benutten; nieuwe media in te zetten om de kennis- en informatieproductiviteit in organisaties te verhogen; en duurzaam te werken aan continue verbetering van de prestaties van de organisatie. En ja, dit wil toch iedereen? Zeker als je hiermee als organisatie efficiëntie en effectiviteit wint. Een belangrijk pleidooi op het congres was slimmer werken zien als de tegenhanger van het trainingsperspectief: we hebben de neiging om snel naar een training te grijpen. Training kan echter uitsluitend tot toegevoegde waarde leiden als de oorzaak van het prestatieprobleem een competentietekort is. Vaak wordt training echter ingezet als middel om de prestaties van de organisatie te verbeteren, terwijl de oorzaak niet een competentietekort is. Er zijn veel effectievere en efficiëntere benaderingen dan een training als het gaat om het verbeteren van de performance. Jay Cross zegt hier heel expliciet over: “Let’s not think of people as learners. Let’s think of them as people, and use our opportunities together -- in conversation, in collaboration, online, face to face, whatever, to be partners in learning... We’re brothers and sisters here, not parents and children”. Niet een heel nieuw pleidooi, maar wel heel goed om eens een dag of twee bij stil te staan. De kracht van informeel leren kunnen we allemaal beamen, maar hoe geef je hier vorm aan? In een ontspannen sfeer hebben we hier in ‘crackerbarrel’ sessies over van gedachten gewisseld. Een paar waardevolle tips of aandachtspunten die mij hiervan zijn bijgebleven: Kenniswerkers van de wereld; werk samen. Je hebt niets te verliezen dan je manager! Blogging is een fantastische tool voor organisaties om informeel leren te ondersteunen. Ik spreek nooit van leren en sociale media, maar noem het slimmer werken en samenwerken. Hoe implementeer je informeel leren in je organisatie? Begin klein. En kijk naar plekken waar informeel leren al gebeurt. Een congres waarbij informeel leren op allerlei manieren plaatsvond. Voor mij inhoudelijk niet heel vernieuwend, maar waardevol  vanwege de nieuwe boeiende contacten die het me heeft opgeleverd. Wil je meer lezen over ‘working smarter’? De Internet Time  Alliance volgen? Of zo nu en dan lezen waar Tulser zich hier in Nederland mee bezig houdt? Working Smarter Fieldbook: internettimealliance.com Website Internet Time Alliance: internettimealliance.com/wp/ Weblog Internet Time Alliance: internettime.posterous.com/ Website en weblog Tulser Company: www.tulser.com/ Met daarnaast van iedereen individueel een weblog en twitter account. Even googelen! Sibrenne Wagenaar heeft belangstelling voor het ondersteunen van leren in het dagelijkse werk. Zij gelooft dat leren start bij  het opdoen van ervaringen. Rondom datgene wat je zelf belangrijk vindt. En dat leren plaatsvindt in interactie met collega’s. Sociale media kunnen hierin een ondersteunende rol vervullen. Weblog: www.link2learn.eu.   “We hebben het leren uitbesteed” Verbindend leiderschap in de praktijk Tijdens het seminar ‘Verbindend Leiderschap voor veranderaars’ houdt Peter de Roode een pleidooi voor een geheel nieuwe rol van de manager. De manager als facilitator van zijn eigen team. Haalbaar of niet? “Voor een gedragsverandering heb je ongeveer veertig volle dagen nodig,” aldus Peter de Roode op landgoed De Horst. “Om veranderingen te realiseren stellen wij voor: om de twee weken een werkvorm in te zetten van twee à drie uur. Ik hoor vaak dat hier geen tijd voor is. Maar u heeft ook geen tijd om te veranderen. Ik begrijp: de winkel moet open blijven tijdens de verbouwing. Daarom moeten we ook gaan kijken hoe we niet zozeer harder, maar slimmer kunnen gaan werken.” En de kosten dan? Peter de Roode wil de rol van manager drastisch wijzigen. Hij hekelt de inhuur van externen en ergert zich aan managers die zich constant over Excel-sheets buigen. Hij wil dat de manager zelf gaat vormgeven waar hij in essentie verantwoordelijk voor is: de ontwikkeling van mensen. “Een werkvorm is een bijeenkomst van de eigen manager met zijn eigen mensen op de werkvloer. We hebben het leren uitbesteed. Hoe gaat het nu maar al te vaak in organisaties? Je loopt als HR-medewerker of als manager met je vinger door de cursusbrochure, je kijkt welke cursus binnen budget blijft en je stuurt een groep weg. De kans is zeer gering dat die training precies past op waar het team aan toe is. Voor zelfgeorganiseerde werkvormen heb je geen budget nodig. Nee, je hebt tijd nodig. Je hebt durf en lef nodig om met je mensen aan de gang te gaan. De besparingen? Geen inhuur meer van externe trainers of facilitators, geen extra reiskosten en reistijd, geen externe locatiekosten…” Maar de zaal is niet overtuigd: kun je als manager je eigen functioneren wel objectief beschouwen? Is een blik van buiten daarbij niets waard? Het draait niet altijd om leren, maar ook om presteren: daar zijn managers toch ook voor aangesteld? En: hoe moet dat nu als je als leidinggevende zelf onderdeel van het probleem vormt? “Ja, er zullen meerdere geluiden gaan klinken dan voorheen. En een van de grootste angsten waarom we dit misschien nooit hebben gedaan is dat als we het hier met zijn elven over visie hebben, dat we zo meteen elf visies hebben. Een belangrijke stap is te onderkennen dat we in deze zaal – als dit een team zou zijn – misschien wel elf visies hebben. De spannende vraag is: kunnen managers dat, willen ze dat, mogen ze dat, durven ze dat? En als het antwoord nee is, is dat nog geen reden om er niet mee aan de slag te gaan. We willen de manager in ere herstellen.” De Roode heeft een punt, maar moet oppassen managers niet nog verder als karikaturen neer te zetten. Anders loopt hij zelf de kans om ontbindend in plaats van verbindend leiderschap te prediken. Dit seminar biedt zeer zeker een aantal interessante andere perspectieven op organisatiediagnose en veranderen, maar probeert ook een ‘bottom-upverandering’ (de manager wordt zelf facilitator) ‘topdown’ te introduceren. En dat levert weerstand op. Dat moet – uitgerekend deze spreker – toch weten… Informatie Seminar: Verbindend Leiderschap voor veranderaars, georganiseerd door Managementboek.nl op 13 december 2010. Gebaseerd op: Es, R. van (2008). Veranderdiagnose: De onderstroom van organiseren. Deventer: Kluwer (managementboek van het jaar.) De Roode, P. (2009). Werkvormen voor Managers: Veranderingen realiseren door verbinding van de onderstroom en de bovenstroom. Culemborg: Van Duuren Media. Guido van de Wiel is directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions en houdt zich bezig met de  creërende kracht van verhalen in organisaties. Daarnaast schrijft hij als ghostwriter managementboeken op maat.   Congres trends voor trainers Verbindend leiderschap in de praktijk Tijdens het tweede congres ‘Trends voor trainers’ dat op 14 januari jongstleden plaatsvond en georganiseerd werd door Anneke Dekkers en Gonnie Kügel, waren ruim 150 trainers aanwezig die zich hebben laten inspireren door het boeiende  verhaal van Han Nichting waarin hij belangrijke aandachtspunten voor trainers verwoordde. Nichting roept trainers op om: meer rollen machtig te zijn, losser te geraken van de vorm, te anticiperen op de klant en het hier en nu, gebruik te maken van technologie (opbouw programma, contacten deelnemers en begeleider, kennisoverdracht), formeel en informeel leren te integreren, vanuit een eigen professionele standaard te werken, en: creatief te zoeken naar ruimte als de budgettaire bomen niet meer tot aan de hemel groeien. “Ik geef mijn complete afdeling elk jaar op voor het congres.” Aan het woord is een manager die mede door de schappelijke prijs en de gevarieerdheid van het programma dit het evenement vindt voor zijn medewerkers. En zijn medewerkers werden niet teleurgesteld: lachworkshops, het reptielenbrein en broedplaatsen kwamen aan bod. De meeste trends passeerden de revue in workshops waar bezoekers praktisch toepasbare informatie werd voorgeschoteld. Tussendoor werd er gewerkt in kleine groepen. Aan de hand van twee videofragmenten werden er opdrachten uitgewerkt over interventies bij een lastige groepssituatie en de eigen opvattingen over hoe mensen leren. Op deze wijze werd het mogelijk om alles direct in de praktijk te brengen. De belangrijke trends voor 2011: Relatie met opdrachtgever/klant: van trainer naar sparringpartner en leerregisseur. Verwerken van inzichten van breinonderzoek in trainingsaanpak en leerprogramma´s. Begeleiden van teams en werknemers op de werkplek: vergeet de woorden ’trainer’ en ’coach’. Persoon en professie van de trainer staan centraal. Weg van de vorm, naar de verbinding. Met inzet van je professionele kwaliteiten. Meer informatie: www.trendsvoortrainers.nl  

Auteur: Paul Louis Iske

Om huidige en toekomstige problemen en kansen te adresseren, moeten we oplossingen zoeken in de ‘hyperruimte’ die gevormd wordt door combinatie van kennis en creativiteit. In dit artikel introduceren we ‘Combinatorische Innovatie’ als een methodologische aanpak voor multidisciplinaire waardecreatie. Het is een aanpak waarbij diversiteit voorop staat, waarbij het uitgangspunt is dat het de moeite waard is om partijen met diverse mentale modellen bijeen te brengen en door middel van verkenningen te laten ontdekken hoe zij gezamenlijk op vernieuwende wijze waarde kunnen creëren. Combinatorische Innovatie is een proces van combineren, trial and error, leren en vernieuwen. Het is per definitie niet-lineair en tot op zekere hoogte onvoorspelbaar. In dit artikel bespreken we tevens omgevingen die stimulerend zijn voor het proces van Combinatorische Innovatie.

Auteur: Jolanda Botke, Rick de Rijk

Quo Vadis? Een jaar geleden verbleven drie onbekende vogels in een dierenpark in het Zuiden des lands. Op een mooie dag in juni besloten de drie hun vleugels uit te slaan en hun horizon te verbreden. De eerste vogel had er al snel genoeg van en vloog terug naar zijn vertrouwde omgeving. De tweede avonturier vloog over IJmuiden en Amsterdam naar Den Oever. Uitkijkend over de Waddenzee vond hij het na twee weken ook genoeg. Hij klopte aan bij een boer en reisde per auto terug naar het dierenpark. De laatste vogel genoot volop van het buitenleven, van ieder uitzicht, iedere verandering en iedere zoektocht naar voedsel en onderdak. Na een zes maanden vond hij het toch wel koud worden en ook hij klopte aan bij een boer en werd naar zijn twee vrienden gebracht. Die waren inmiddels verhuisd naar wat de grootste volière van Europa moet worden. Hun werkgever had begrepen dat de pelikanen meer ruimte nodig hadden. In hun nieuwe omgeving bespraken de drie hun reis naar het onbekende en constateerden dat ze veel gezien en geleerd hadden. Daarnaast was niet alleen hun netwerk en hun naamsbekendheid vergroot, maar waren ze als BP-er (Bekende Pelikanen) via Serious Request van 3FM geadopteerd en hadden ze daarmee voor 2011 een heuse sponsor! Wat moet je als organisatie met drie medewerkers die hun vleugels willen uitslaan? Een groter hek bouwen? Beleid maken? Kijken wat er gebeurt, omdat het misschien wel goed is op reis te gaan en een nieuwe omgeving te verkennen? Op reis om te leren en te ontwikkelen. Met als resultaat de verandering. Met HR als reisleider van de toekomstwensen van de organisatie. Hoe faciliteer je zo’n reis dan als HR? Werknemers zijn – anders dan pelikanen – opgegroeid met all-inclusive reizen in de eerste onderwijsjaren: een voorgeprogrammeerd aanbod met een voor iedereen herkenbaar hoogtepunt (diploma). In het werkende leven komen meer reismogelijkheden beschikbaar. Er blijft de mogelijkheid een all-inclusive reis te kiezen in het formele onderwijs. Er zijn ook vele nonformele en informele reismogelijkheden. De non-formele reisbureaus schieten nog steeds als paddenstoelen uit de grond. De informele reizen zijn onuitputtelijk. Omdat u werkt, e-mailt, twittert, praat met collega’s, surft op internet, nadenkt, projecten doet en fouten maakt, leert u. En daarmee bent u morgen meer waard voor uw organisatie dan vandaag. Beoordelingsgesprekken, POP-gesprekken, assessments en andere HR-werktuigen zijn ervoor bedoeld dat u zich ontwikkelt en dat u die ontwikkeling aantoont (en daarmee uw marktwaarde vergroot!). Vastlegt waar u in uw leeruitkomsten staat. HR vervult een belangrijke rol in het begeleiden van deze reizen. Door individuele reiswensen te analyseren en daar de best mogelijke reis bij te zoeken. Door samen met de betrokkenen een avontuurlijke reis samen te stellen. Door binnen de organisatie individuele reizen te combineren tot groepsreizen en vooral door het delen van de reiservaringen in de organisatie. Daarvoor moet u weten waar de pelikanen zitten en hoe ze presteren. Fijne reis. Rick de Rijk is voorzitter van de VETRON en directeur van Gooiconsult. Jolanda Botke is bestuursondersteuner bij VETRON en manager innovatie en ontwikkeling bij Bureau Zuidema.

Auteur: Karin Brugman

Verbindt een sleutelbos? Als trainer, coach of opleider grijp je soms naar alle middelen die je tot je beschikking hebt om contact in goede banen te leiden. Ook in je privéleven. Dus toen er tijdens het verjaardagsetentje van een bevriende trainer een ongemakkelijke stilte viel, stond ze op en zei: “Het lijkt me leuk als jullie allemaal eens je sleutelbos pakken en vertellen waar de sleutels voor zijn.” Ze kuchte. Even was ik bang dat ze ook nog zou voorstellen om elkaar vervolgens een compliment te geven. Maar zover kwam het niet omdat iemand, laat ik hem Mister M. noemen, rinkelend een enorme bos sleutels naast zijn bestek gooide. Vijftien sleutelbossen en nog meer glazen drank later fietste ik naar huis. Had deze oefening ons verbonden, vroeg ik me vertwijfeld af. Ik ben er geen voorstander van om dingen die je op groepen deelnemers uitprobeert in te zetten voor privédoeleinden. Toch heb ik het zelf ook overwogen toen ik veertig werd. Ik zou mijn genodigden vragen zich voor te stellen dat mijn huiskamer de landkaart van Nederland besloeg en ze laten staan op de plek waar ze geboren waren. Het probleem was alleen, dat met de afmetingen van mijn huiskamer, de Waddeneilanden bovenop Limburg lagen en Amsterdam direct in Enschede overliep. Toen dacht ik erover om bij binnenkomst iedereen een sticker te geven met een viltstift. Dan konden ze hun naam erop schrijven met een bijvoeglijk naamwoord ervoor, dat begon met dezelfde letter als hun voornaam. Maar dan waren er altijd mensen die niet wisten wat een bijvoeglijk naamwoord was. Of die niks wisten te bedenken dat iets over henzelf zei. Dan bestond het risico dat anderen dat voor ze gingen doen en mijn zus bijvoorbeeld tegen mijn vader zou zeggen: “Ik vind jou nogal dominant dus jij bent Dominante Dirk!” Pogingen tot verbinden leiden vooral tot polariseren. Dat heb ik vaak meegemaakt bij inspanningen om verschillende culturen met elkaar te integreren, bij het samenvoegen van twee bedrijven of als mensen beter moeten samenwerken. Al is polariseren natuurlijk ook een vorm van verbinden. Tegenstellingen bestaan nu eenmaal alleen bij gratie van elkaar. Het beste advies kreeg ik ooit van een stiefvader. Hij was ermee gestopt te proberen de liefde van zijn stiefkinderen te winnen. “Je moet toestaan dat mensen zich niet verbinden”, zei hij. “Niet met elkaar, met hun doel, niet met jou.” Sindsdien zijn mijn teaminterventies heel succesvol. Tegenwoordig nodig ik mensen uit om gezellig te polariseren. Eerst reageren ze dan verschrikt. “Oh,” zeggen ze, “ik dacht dat je kwam omdat we ons met elkaar moesten verbinden.” “Willen jullie dat?” vraag ik dan. “Beslist niet!” Daar zijn ze het dan allemaal over eens. Hun eerste gezamenlijke besluit. Laatst in de stad stak er iemand zijn hand naar me op. Eerst wist ik niet wie het was. Toen rinkelde hij even met zijn sleutelbos. Ik grijnsde naar hem: Mister M. Misschien was er toch iets gegroeid in de tussentijd. Karin Brugman is trainer, coach en mede-auteur van het boek over voice dialogue: Ik (k)en mijn ikken. www.de-onderstroom.nl

De laatste manager De laatste manager. Een pleidooi voor vrijheid, gelijkheid en ondernemerschap. Ben Kuiken. Haystack, 2010. ISBN 978 90 778 8176 7 Auteur Ben Kuiken is op zoek gegaan naar de nieuwe organisatie. Hij vond tal van organisaties die drastische maatregelen hebben  genomen en die hun kenniswerkers echt de ruimte hebben gegeven om hun werk te doen zoals zij denken dat goed is. Organisaties die zijn ingericht zonder dikke lagen managers of grote kantoren. Organisaties die hun medewerkers inspireren om het beste van zichzelf te geven, niet voor hun eigen glorie of voor een bonus, maar omdat het hun werk is en omdat ze daarmee anderen kunnen helpen. Kuiken bezocht onder andere Semco in Brazilië, de politie in Amsterdam-West, het leger, hightechbedrijf Ten Cate en Buurtzorg Nederland. In het eerste deel van het boek beschrijft de auteur zeven symptomen waaraan grote hiërarchische organisaties lijden en waardoor ze ten dode zijn opgeschreven. Medewerkers die massaal de grote organisatie verlaten en voor zichzelf beginnen op zoek naar een grotere vrijheid. Hele beroepsgroepen die in opstand komen tegen de uitholling van hun vak. Werknemers die blind de regeltjes opvolgen en zelf nauwelijks meer nadenken, topmanagers die zichzelf enorme bonussen toekennen en alle kritiek naast zich neerleggen. Volgens Kuiken is het onontkoombaar; de grote hiërarchische organisatie zoals wij die kennen heeft haar langste tijd gehad. Hoe lang de doodstrijd nog zal duren is moeilijk te zeggen, maar het is slechts een kwestie van tijd totdat ze door haar poten zakt. In deel twee verhaalt Kuiken over de meest opmerkelijke vondst die hij tijdens de zoektocht deed: de gedachte aan meer zelfsturing en minder sturing van bovenaf is niet nieuw en revolutionair. Zelfs in het Pruisische leger halverwege de negentiende eeuw werd al begrepen dat je de soldaten op het slagveld de ruimte moet geven om zelfstandig beslissingen te nemen. Een andere belangrijke les die hij leerde is dat zelfsturing niet eenvoudig is en nogal wat vraagt. Zowel voor de bazen, omdat zij de teugels uit handen moeten geven, alsook voor de medewerkers, omdat zij verantwoordelijkheid moeten nemen en dit niet meer af kunnen wentelen op hun leidinggevenden. Uiteindelijk komt Kuiken - met een vette knipoog naar Stephen Covey - tot zeven bruikbare principes die de nieuwe organisaties die hij tegenkwam in meer of mindere mate hanteren. De laatste manager is in mijn ogen een fantastisch boek en een goede richtinggever voor de toekomst. Of zoals Ben Tiggelaar op de omslag schrijft: ‘Eens, zo kan het dus ook. Lezen en doen!’ Wilma Nijboer coach en trainer   Het Adviseursspel Het Adviseursspel. Bert van Dijk, Gerard Hoendervanger en Fenno Moes.Thema, 2010. ISBN 978 90 587 1444 2 ‘Gedrag roept gedrag op’ is een bekend gegeven en het uitgangspunt van Het Adviseursspel. Het spel is ontwikkeld om iedereen die zich in een adviserende rol bevindt bewust te maken van zijn of haar gedrag en hoe dat aansluit bij dat van de cliënt. Het spel wordt geleverd in een blikken trommeltje met 52 speelkaarten, een kaart met daarop de Roos van Leary en een uitgebreide handleiding, die naast een speluitleg ook een duidelijke en beknopte beschrijving van de theorie achter deze roos bevat. De speelkaarten bevatten omschrijvingen van typische situaties waar iedere adviseur mee te maken kan krijgen. Vervolgens krijgt de deelnemer de keuze uit drie mogelijke adviezen, die staan voor een bepaalde manier van reageren op de situatie. De Roos van Leary biedt hierbij houvast; door aan de hand van deze interactieroos het juiste gedrag te kiezen kan het gedrag van de ander worden beïnvloed. Er kunnen punten in het spel worden gescoord door de juiste reactie te kiezen bij een bepaald gedrag. Het spel wordt gespeeld in een groep, waarbij van  tevoren een spelleider wordt aangewezen die discussies in goede banen moet leiden. Zoals wel vaker bij dit soort spellen is er ruimte voor discussie; soms kunnen meerdere antwoorden ‘juist’ zijn. Volgens de handleiding van het spel kan deze spelleider ook actief deelnemen aan het spel. In de praktijk blijkt dit geen probleem, maar het is wel van belang dat deze persoon gemakkelijk een objectieve houding aan kan nemen om (te) lange discussies te voorkomen. Ook de grootte van de groep is hierbij van belang. Het spel kan zonder problemen in grote groepen worden gespeeld, maar om goed van de opdrachten en discussies te kunnen leren zijn groepen tot zo’n tien personen het meest effectief. In totaal biedt het spel vijf speelvarianten. Zo kan het adviseursspel ook in een ‘open’ spelvorm worden gespeeld, waarbij de deelnemers zelf situaties inbrengen. Dit kunnen verzonnen situaties zijn, of zaken uit de praktijk. Deze vorm is echter het meest geschikt om te spelen als alle deelnemers voldoende ervaring hebben met het spel en de Roos van Leary. Het adviseursspel zit goed in elkaar. De praktijksituaties zijn goed gekozen en bieden genoeg stof tot nadenken. Mensen die niet bekend zijn met de Roos van Leary zullen even moeten wennen aan het concept achter het spel; het doel is immers om  ingesleten gedragspatronen – die in de meeste situaties precies het ongewenste effect zullen bereiken - te doorbreken. Spelenderwijs wordt echter steeds meer duidelijk hoe deze mechanismen precies werken en hoe een lastige situatie naar de hand van de adviseur kan worden gezet door het juiste gedrag te kiezen. Amber Zwartbol communicatietrainer en opleider   Brein@work Wetenschap en toepassing van breinkennis. Onder redactie van Nina Lazaron en Ria van Dinteren. Bohn Stafleu van Loghum, 2010. ISBN 978 90 313 7815 9 Een uitermate inspirerend en aantrekkelijk vormgegeven boek over het leren en ontwikkelen van mensen binnen organisaties, waaraan een grote groep van toonaangevende auteurs heeft meegewerkt. Brein@work is gebaseerd op kennis over de hersenen en gaat in  daarmee samenhangende thema’s in op hoe deze kennis ingezet kan worden om menselijk gedrag te beïnvloeden. Bijzonder aan dit werk is dat wetenschap en praktijk elkaar ontmoeten. Praktijkvoorbeelden, werkvormen, achtergrond en tot beweging aanzettende interventies worden op aansprekende wijze toegankelijk gemaakt voor een breed publiek. Voor zowel de trainer, coach, opleider als manager is veel moois te destilleren uit dit werk. Na een voorwoord en uiteenzetting van de thema’s in dit boek, vind je als lezer in acht delen een keur aan hoofdstukken. In deze delen wordt achtereenvolgens ingegaan op het brein en leren, het plastische brein, beïnvloeden van het brein, stress en emoties, rust in het brein, zintuigen en leren, activeren van talent, en leerprincipes en  leersituaties. Elk thema start met een inleiding in de vorm van een theoretische basis gevolgd door toepassingen in de praktijk. Bijdragen van Jaap Murre, hoogleraar Theoretische Neuropsychologie aan de Universiteit van Amsterdam, en Wytze Wadman, hoogleraar Neurobiologie aan de Universiteit van Amsterdam, vormen de basis van dit boek. Een boek met een dergelijke schat aan informatie kort bespreken is welhaast ondoenlijk. Wel durf ik met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid te zeggen dat iedere  HRD’er in dit boek iets van zijn gading zal vinden. Of je nu geïnteresseerd bent in onderwerpen uit het vakgebied van de klinische neuropsychologie (Margriet Sitskoorn) of je interesse meer uitgaat naar Talentmanagement (Carol Dweck die over de doorslaggevende instelling vertelt van een fixed of growth mindset) of eerder benieuwd bent naar interventies als mindfulness (Johan Tinge); je zit goed met dit werk. Annet le Large zelfstandig trainer en coach   RET in Actie RET in Actie. Groepsoefeningen voor trainers en begeleiders. Roderik Bender en Alice Zandbergen. Thema, 2010. ISBN 978 90 587 1300 1 Bij leerprocessen gaat het om de aspecten kennis, vaardigheden en attitude. Nieuw gedrag (kennis en vaardigheden) dat is aangeleerd in trainingen blijkt echter niet tot blijvende gedragsverandering te leiden als de onderliggende gedachtepatronen niet bij dat nieuwe gedrag passen. RET, door de auteurs als rationele effectiviteitstraining gedefinieerd, is gericht op het niveau van attitude. RET is bekend uit de gedragstherapie (rationeel emotieve therapie), maar de methode is ook prima toepasbaar in trainingen om belemmerende overtuigingen te veranderen. RET is te gebruiken in combinatie met andere methoden en is als zodanig te beschouwen als een aanvulling in de gereedschapskist van de trainer. De auteurs hebben in dit boek een veertigtal oefeningen uitgeschreven. Er wordt wel basiskennis verondersteld van de RETmethode evenals ervaring met werken met groepen. Om de kennis op te frissen is er een samenvatting met voorbeelden over rationele effectiviteitstraining (de methode met de hoofdaannames en tevens een stappenplan) opgenomen in het boek. De oefeningen zijn allemaal volgens dezelfde duidelijke opbouw per bladzijde beschreven: de doelstelling, de toepassing, de werkwijze, voorbeelden/situaties, benodigde tijd en eventueel nog een tip. Heel fijn is het overzicht voorafgaand aan de beschrijvingen. Dit overzicht maakt in een oogopslag helder voor welke stap(pen) van RET de oefening geschikt is en wat de diepgang is (van algemeen tot heel persoonlijk). De oefeningen beslaan samen het gehele RET-traject en bieden een ruime variatie in tijdsduur en werkvormen. In het boek staan drie voorbeelden van trainingen uitgewerkt waarin RET-oefeningen onderdeel van een meer omvattend programma zijn. De auteurs hebben uit hun rijke ervaring en veelgestelde vragen geput om tips en valkuilen te delen. Ze zijn hierbij niet in algemeenheden blijven steken en het zijn nuttige tips als je met RET wil gaan werken. Tot slot bevat de bijlage een groot aantal veelvoorkomende belemmerende denkwijzen. Conclusie: een zeer praktisch en overzichtelijk boek dat een goede vertaling maakt van de RET-methode naar toepasbare oefeningen in trainingen. De oefeningen zijn gevarieerd en het boek is als een menukaart te gebruiken: kies de oefening(en) die bij je eigen training en doelgroep passen. De methode op zich is niet ingewikkeld, maar kan veel teweeg brengen. Dat maakt het vooral voor ervaren trainers geschikt en juist ook aantrekkelijk. Het is een manier om de effectiviteit van de training te vergroten door ook het attitudeaspect van leren te integreren in het trainingsprogramma. Ingrid van Ommeren learning & development consultant en coach

Auteur: Carlos Estarippa

Een organisatie heeft het vertrouwen van medewerkers en klanten nodig om gezond te blijven. Maar wereldwijd blijkt nu al tien jaar dat het vertrouwen steeds verder slinkt. Het is belangrijk om dat afgenomen vertrouwen te herstellen en versterken. Dat kan met de Schijf van Vijf van het vertrouwen.

Auteur: Margreeth Kloppenburg

Een grote klant vraagt een financieel specialist voor een deel van zijn organisatie de boeken door te lichten. Een opdracht van zo’n 25.000 euro. De professional doet dit en vindt geen gekke dingen. Zijn rapport bestaat dan ook uit de bevestiging dat de klant het goed voor elkaar heeft. De manager van de financiële professional vindt dit geen goed rapport. Hij vindt dat de professional geen waarde toevoegt aan de wereld van de klant. Een klant betaalt geen 25.000 euro om te horen dat het allemaal in orde is. Wat nu?