Alle artikelen - Abonneer je nu!

Auteur: Willem van Rhenen,Theo Visser

Over motivatie is al veel geschreven. De vraag: wat motiveert mensen?, boeit ons als HR(D) professionals al jaren. Het achterliggende idee is, dat we ook beter in staat zijn prestaties te verbeteren, als we weten wat mensen motiveert. In veel van die artikelen zult u de begrippen intrinsieke en extrinsieke motivatie zijn tegenkomen. Intrinsieke motivatie komt voort uit de drijfveren van de persoon zelf. Het gaat over passie, persoonlijke waarden en werkplezier. Extrinsieke motivatie is een drijfveer die van buitenaf komt. Het gaat in essentie om straf- en beloningsmechanismen die ervoor zorgen dat we dingen juist wel of juist niet doen.

Auteur: Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis

De bijsluiter bij motivatie Medewerkers die met tegenzin hun werk uitvoeren, zijn een enorme schadepost voor de Nederlandse schatkist. Dat verlies loopt met name in het midden- en kleinbedrijf erg op blijkt uit recent onderzoek van verzekeraar Centraal Beheer en adviesbureau &Samhoud. Het MKB verliest jaarlijks hierdoor 15 miljard euro. Medewerkers die chagrijnig en ontevreden zijn, zijn ook de medewerkers die minder gemotiveerd zijn. Vooral in de ict, de zorg en bij de overheid blijkt de motivatie laag. Werk aan de winkel voor betrokkenen, want niemand heeft baat bij medewerkers die het niet naar hun zin hebben. Organisaties weten dat een lage motivatie de arbeidsproductiviteit remt. Managers, leidinggevenden en bestuurders worden daarom in veel gevallen geselecteerd of getraind op hun motiverend vermogen. Toch biedt enthousiasmeren en motiveren geen garantie voor een hogere arbeidsproductiviteit of betere resultaten. Motiveren is een middel om doelen te behalen, maar er kan op tal van manieren zand in de motivatiewielen worden gestrooid. Een manager selecteren op zijn of haar tjakka-gehalte is derhalve niet voldoende om medewerkers te kunnen motiveren en stimuleren. Welke andere competenties doen er dan toe? En welke aspecten spelen verder een rol in het in beweging brengen van medewerkers?  In de wetenschapsrubriek van dit nummer kunt u hierover lezen. U zult constateren dat motiveren niet is af te lezen uit de bijsluiter per medewerker zoals die op grote schaal in organisaties geldt; het CV en een competentielijst. Opgedane kennis, ervaring en competenties zijn ontoereikende informatiebronnen voor het motiveren van iemand. Want kennis, kunde en ambities uit het verleden bieden geen garantie voor toekomstige motivatie en prestaties. Motivatie heeft onderhoud nodig. En perspectief! De wilskracht die daaruit voortkomt, bepaalt de motivatie en arbeidsproductiviteit. Het plegen van dat onderhoud en het bieden van een perspectief is daarom een belangrijke handeling in de bijsluiter bij het motiveren van medewerkers. Over achtergronden bij deze inzichten kunt u op gevarieerde wijze lezen in een overzichtsartikel over motivatietheorieën en twee samenvattingen van gerelateerde, recente promotieonderzoeken. Hierin wordt een actueel beeld geschetst van de witte vlekken en zwarte gaten in bestaande motivatietheoriën. U zult er allerminst zweverig van worden, maar om in de sfeer te blijven besteden we ook aandacht aan ‘auw’- en ‘wow’-momenten. Dat deze type werksituaties motiverend zijn, leest u in het interview met Manon Ruijters en het artikel van Paul Preenen. Deze twee bijdragen werpen ieder vanuit een eigen invalshoek licht op de ‘motivatiediamand’. De natuurlijke motivatie van mensen kan door werkgevers, leidinggevenden, collega’s en specifieke momenten worden fijn geslepen. Hoe dat kan en welke dynamieken daarbij komen kijken, leest u in deze uiteenzettingen. Tot slot kunt u lezen over de X-factor van studenten in het hoger onderwijs. Wie of wat bepaalt hun succes? Hoe ziet hun bijsluiter eruit? Wat is daarbij de rol van de F-factor, de netwerkrelaties met friends, fans, en followers? Kortom, weer een rubriek met veel wetenswaardige wetenschappelijke inzichten. Veel leesplezier!  Prof. dr. Lidewey van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit, directeur en oprichter van het Nyenrode Powerhouse Competing for Talent, en afdelingshoofd CHROME.

Het geheim van de trainer De vijf hoofdingrediënten van succesvolle trainingen. Lianne Kaufman en Janneke Ploegmakers. Pearson Education, 2010 (2e druk). ISBN 978 90 430 2030 5 Het geheim van de trainer gunt lezers een kijkje in de keuken van ervaren trainers. Zij geven hun geheim weer door met liefde voor het vak de vijf hoofdingrediënten prijs te geven. Door de bijbehorende recepten te volgen verzekeren Kaufman en Ploegmakers succes. Het boek neemt vijf succesfactoren als uitgangspunt: leerdoelen, het aansluiten bij de deelnemer, kiezen van geschikte werkvormen, regisseren van randvoorwaarden en als trainer bewust zijn dat je je eigen instrument bent. Deze factoren worden gezien binnen de organisatiecontext die overzichtelijk in schema is gebracht en als rode draad wordt gebruikt in het boek. De thema’s worden per hoofdstuk uitgewerkt, van abstract naar heel concreet. Vooral de voorbeelden vanuit de praktijk maken het inzichtelijk. Mooie aanvulling is dat niet alleen vanuit de rol van de trainer gekeken wordt. Ook de opdrachtgever kan zeker zijn voordeel doen met dit boek. Dit komt vooral tot uitdrukking in de uitwerking van de voorbereiding op de training; deze wordt zowel voor de opdrachtgever als de trainer behandeld. Daarnaast wordt bij de behandeling van het intakegesprek ingegaan op onder andere analyse en aanbod. In dit boek zijn de leerdoelen van de deelnemers het kompas en geven zij de richting aan. Uitgangspunt is om aan te sluiten bij de leerstijl van de deelnemers. De interventieladder geeft indicatie voor het effectief handelen met weerstand bij de deelnemers. Daarin is de ladder opgebouwd van zachte aanpak naar harde aanpak. Hoe breng je mensen in beweging, welke vorm bied je aan zodat het beoogde leerdoel behaald wordt. Methodes worden geschetst. Het boek eindigt met het hoofdstuk van de trainer waarin de trainer als belangrijkste instrument wordt gezien. Motivatie, ervaring opdoen en reflecteren zijn kernwoorden hierin. Kaufman en Ploegmakers zijn erin geslaagd een zeer overzichtelijk handboek te schrijven wat kwaliteit biedt. Het geeft het vertrekpunt voor de trainer weer en leid je naar het resultaat. Het boek boeit en overtuigt, maakt me enthousiast en nodigt uit. De uitgave is mooi verzorgd en als surprise is er voor de trainer, die na het lezen van het boek snel gebruik wil maken van het trainersgeheim, een losse compacte toolbox beschikbaar, die je snel aan de stappen herinnert en erdoorheen leidt. Hierin zijn ook prachtige oneliners terug te vinden die de essentie van succesfactoren mooi weergeven: verleid deelnemers om uit hun comfortzone te stappen. Geef net dat extra zetje! Zonder twijfel vind ik Het geheim van de trainer een aanrader voor studenten en professionals! Wilma Nijboer Coach en trainer   Appreciative Inquiry Het basiswerk. Frank Barrett, Ron Fry, Herman Wittockx. Lannoo Campus, 2010. ISBN 978 90 209 9128 4 Appreciative Inquiry (AI) of het Waarderend Onderzoek is een transformatiemethode voor het ontwikkelen van potentieel in sociale systemen en waarin sterke punten centraal staan. De positieve beelden die de betrokkenen delen en in de toekomst in cocreatie met elkaar zouden kunnen waarmaken, geven richting aan de transformatie. AI is niet de enige strategie voor organisatieontwikkeling die betrokkenheid nastreeft. Wat AI onderscheidt is de expliciete intentie om enkel vanuit een opbouwend perspectief te werken, vanuit de sterke kanten van het systeem. De auteurs verklaren in het boek de groeiende populariteit en het toenemend gebruik van AI in tal van team- en organisatie-interventies. De auteur sluit af met de weergave van hoe AI en het concept van positieve verandering een transformatie heeft teweeggebracht in ons denken over en onze manier van organiseren. Het biedt een alternatief voor het eerder traditionele ‘tekort (gap) denken’ en geassocieerde probleemoplossende technieken. Dit boek is veel meer dan een basiswerk: het bevat naast theorie- en praktijkillustraties heel wat praktische tips om zelf aan de slag te gaan. Herman Wittockx is erin geslaagd om significant bij te dragen aan het initiële basisboek (in het Engels) van Ron Fry en Frank Barrett. Zelfs voor ervaren AI-practicioners is dit boek een aanrader. De theorie van AI wordt compact en verdiepend toegelicht met een focus op de achterliggende principes en de drijvende krachten. Daarnaast worden er twee concrete en relevante praktijkcases uitgewerkt waarbij stap voor stap wordt uitgelegd hoe AI kan ingezet worden in team-, organisatie- en leiderschapsontwikkelingstrajecten. Naast relevante context krijgt de lezer inzicht in de effectief behaalde resultaten, de diverse processtappen, concrete check- en protocollijsten, een link van de theoretische inzichten naar de opbouw van de interventie, enzovoort. Een sterk boek! Lezen. Amber Zwartbol Communicatietrainer en opleider    We hebben er zin in! Pieken en presteren vanuit een positieve drive. Hans van der Loo. Van Duuren Management, 2011. ISBN 978 90 896 5065 8 Kun je zin krijgen om aan de slag te gaan door het lezen van een boek? Jawel hoor. Tenminste…dat gebeurde mij bij het lezen van We hebben er zin in van Hans van der Loo. Het is zo’n boek dat verbanden helpt leggen, dingen helpt snappen, nieuwe vragen oproept en aanknopingspunten biedt om aan de slag te gaan. Van der Loo noemt zin de brandstof van mensen en organisaties. ‘Zin is een belangrijke, maar dikwijls onderschatte energiebron. Wanneer we ergens zin in hebben, zijn we actief, positief, doelgericht en gedreven.’ Dan komen we tot veel en we voelen ons beter. Ontbreekt de zin, dan lopen we leeg en komt er weinig uit onze handen. Van der Loo laat in de eerste hoofdstukken van het boek beide kanten van de medaille zien, onderbouwd met zowel onderzoeksresultaten als enkele sprekende verhalen van organisaties waar de zin juist wel of niet aanwezig was. ‘Zin’ heeft betrekking op betekenisgeving en drijfveren, datgene waar we warm voor lopen, datgene wat we willen bereiken, en dat wat ons in beweging brengt. Het boek bespreekt vier ‘powerprincipes’ om ‘zin’ te versterken en om te zetten in energie en actie: bewuste aandacht, positieve verbinding, zelfgekozen ambitie en actieve gedrevenheid. Elk powerprincipe wordt nader verkend in een eigen hoofdstuk met belangrijke theorieën en modellen. Veel van de hedendaagse literatuur op het gebied van management- en organisatiepsychologie passeert daarbij de revue zonder dat het een opsomming wordt. De vier principes vormen een handzaam kader dat ordent en helpt verbanden leggen. Het zijn een soort aanvliegroutes of startpunten. De ene keer kun je via de invalshoek van betekenisgeving aan de slag: zin (terug)vinden door opnieuw te kijken, van perspectief te wisselen of andere insteken te kiezen. Een andere keer helpt het doelbewust kiezen van een positief-waarderende insteek om de energie terug te krijgen. Of je gaat juist aan de slag met doelen en dromen. Afhankelijk van wat er aan de hand is, en wat er aansluit bij een organisatie of situatie. Het boek is een groot pleidooi voor aandacht voor energie en zin: kijk ernaar, probeer te voelen hoe het ermee staat. Zit je in de ‘zinzone’ of juist in de ‘zombiezone’? En kun je interveniëren als dat nodig is om de zin weer (terug) te krijgen of te versterken? Niet omdat we altijd moeten pieken. Sterker nog, Van der Loo waarschuwt daar zelfs voor: energie heeft een eigen ritme, van pieken en rust. Waar het over gaat is dat ‘zin’ te belangrijk is om aan het toeval over te laten. Het laat zich niet makkelijk sturen, maar wel degelijk beïnvloeden. Een van de mooiste regels in het boek vind ik: ‘Zin is een sociaal proces’. Dat is waar dit boek bij kan helpen. Als coach en trainer lees je deels dingen die je al kent. Het boek biedt door de toegankelijkheid, de schema’s en de vragen een handvat om met elkaar –managers, medewerkers, coaches – aan de slag en in gesprek te gaan over zin, energie, betrokkenheid, betekenis. En samen zin te maken. Saskia Tjepkema Adviseur en coach   Leren adviseren Het belang van echt vakmanschap. Léon de Caluwé en Elsbeth Reitsma. Mediawerf, 2010. ISBN 978 94 904 6311 3 In Leren Adviseren geven de auteurs een overzicht van de kennis die in de loop der jaren is opgebouwd over het professioneel handelen van organisatieadviseurs in adviesopdrachten. Tientallen jaren ervaring en onderzoek zijn samengebundeld in dit boek. De auteurs zijn grote bekenden binnen het terrein van organisatieadvies. Hun ervaring en oordeel wordt veel geprezen. De kleurentheorie, waar De Caluwé om bekend staat, wordt ook in het boek beschreven, zij het summier en als een dimensie van interventie. Het boek is opgedeeld in acht hoofdstukken die ook goed los van elkaar te lezen zijn. De volgende thema’s komen daarbij aan de orde: Effectiviteit en kwaliteit van organisatieadvies en hoe dat te meten? Welke soorten advies kennen we? Verschillende soorten interventies en voorbeelden daarvan, welke competenties heeft een organisatieadviseur nodig? Wat willen en verwachten klanten van een organisatieadviseur? Welke instrumenten en tools kunnen adviseurs inzetten en minstens zo belangrijk: Hoe kunnen ze zichzelf effectief inzetten (zelfkennis en reflectie)? Het ene hoofdstuk leest makkelijk en geeft handige tabellen en figuren waar veel informatie uit te halen is; het andere hoofdstuk vraagt wat meer concentratie en een studerende houding. De figuren, tabellen, voorbeelden en testen die in het boek zijn opgenomen vormen een vertaalslag van het onderzoek naar de praktijk. Voor mij zijn ze een duidelijke aanvulling op de theorie. Het boek behandelt ook enkele cases met daarin ‘gewenst’ en ‘ongewenst’ gedrag van organisatieadviseurs. Aan het gedrag van organisatieadviseurs kun je natuurlijk ook competenties koppelen, die door de auteurs netjes worden beschreven. De auteurs geven aan, dat het voor zowel beginnende organisatieadviseurs als meer ervaren organisatieadviseurs is geschreven. Daarnaast kunnen ook opdrachtgevers die organisatieadviseurs inhuren hier veel van opsteken. Zelf zou ik dit boek niet zozeer aanraden aan startende adviseurs; het is wat dat betreft net wat te theoretisch opgezet waarbij de auteurs van meer voorkennis uitgaan dan bij de meeste beginnende adviseurs aanwezig zal zijn. Het boek doet qua inhoud behoorlijk compleet aan, al vind ik de beschrijvingen hier en daar wat summier aandoen. Pauline Noordijk Personeel- en organisatieontwikkeling   En nu online Sociale media voor professionals, organisaties en facilitatoren. Sibrenne Wagenaar en Joitske Hulsebosch. Bohn Stafleu van Loghum, 2010. ISBN 978 90 313 8608 6 Dit boek belooft wat de titel zegt: we kunnen online. Na een duidelijke indeling, leeswijzer en een begrippenlijst, kun je naar believen starten in een van de drie delen van dit werk. Het eerste deel gaat over het gebruik van sociale media voor jezelf als professional, het tweede deel over het gebruik van sociale media in teams en organisaties en het laatste deel gaat over het online faciliteren. Het boek is uitzonderlijk goed gedocumenteerd; er wordt veel verwezen naar websites, boeken en links. Daarnaast bevat het werk na elk deel een aantal praktische oefeningen: vragenlijsten, tips voor online tools, maar ook hele praktische beschrijvingen over het opmaken van je LinkedIn pagina. Dit wordt afgewisseld met praktijkverhalen van gebruikers. Het is deze veelheid waardoor je kunt zien dat de auteurs erg veel verstand hebben van het onderwerp. Tegelijkertijd realiseer ik me dat ik tot die groep ‘van voor 1977’ behoor, die volgens de literatuur moeite heeft met de omslag die sociale media kan betekenen voor je werk als professional en als organisatie. Het is met name deze achtergronddocumentatie (even uitleggen hoe het zit met die netgeneratie) die het boek zo prachtig maakt. Je kunt ook iets lezen over leerstijlen en de werkstijl die past bij sociale media (‘bursty’ in plaats van ‘busy’) en mocht je denken ‘wat een flauwekul allemaal, ik heb het al zo druk met mijn mail’, dan weten de auteurs ook daar een mouw aan te passen; zo zijn er testen voor e-mailstress in het boek opgenomen en adviezen over het starten met sociale media in je organisatie of je team. En wel eens gehoord van ‘workplace internet leisure browsing’? Dat is internetsurfen op je werk voor je plezier. In het boek kun je lezen dat werknemers hierdoor productiever worden. En nu online kan zowel de  beginnende als de gevorderde gebruiker inspireren. Bij lezing van dit boek krijg je zin om de computer open te slaan en ook echt de tools die je nog niet kent te gaan gebruiken. De informatie wordt niet in een hoera stemming gebracht - het is allemaal super en waarom heb je nog geen twitteraccount? - maar er is ruimte voor kritische kanttekeningen. Dit alles in een boek en niet online dus. Ik hoop wel dat dit online vervolg er nog komt... Ria van Dinteren Interim manager en adviseur, CINOP

Auteur: Dhian Sioe Lie, Mijnie Oosterom, René Waltenberg Donkel

Het ubuntugesprek is een gespreksvorm waarbij de deelnemers op zoek gaan naar de gezamenlijke (collectieve) wijsheid rondom een bepaald thema of gespreksonderwerp. In de gespreksvorm wordt er vanuit gegaan dat ieder vanuit een eigen uniek perspectief zijn eigen wijsheid inbrengt, die ons allen een stap verder kan brengen. De Ubuntu filosofie komt uit Zuid-Afrika en gaat er vanuit dat je iemand bent door de anderen om je heen: ‘Ik ben omdat wij zijn’ (en wat je bijdraagt aan de gemeenschap).

Auteur: Carla Wijers, Jolanda Botke

Manon Ruijters ( 1967) is adviseur Leren en Organisatieontwikkeling bij Twynstra Gudde, auteur van het boek Liefde voor leren (2006) en sinds kort Lector aan de STOAS Hogeschool. Een vrouw die gaat glimmen als het onderwerp van gesprek de vele bekende en vooral de nog onbekende facetten van het leren en ontwikkelen is. Voor haar staat vast dat leren een basisbehoefte van iedereen is. “Net zoals je eten en drinken nodig hebt om je fysiek goed te voelen, heb je leren en ontwikkelen nodig om je psychisch wel te bevinden. Leren en ontwikkelen zijn kernprocessen in ons leven. Ze geven ons de mogelijkheid om te gaan met steeds nieuwe uitdagingen.”

Auteur: Jan Prins

Met een medewerkeronderzoek kun je je een scherp beeld vormen van de motivatie en veerkracht van de medewerkers. Als je dat slim doet, krijg je meteen inzicht in zaken als efficiency, kwaliteit en klantgerichtheid van de afdelingen waar die mensen werken. Er is een methode, Monitor@Work, die organisaties inzicht geeft in het functioneren van hun kostbaarste productiefactor: de medewerkers.

Auteur: Ger Driesen

Begin maart vond de tweede Social Learning Bootcamp plaats in hartje New York. Ik liet me drie dagen onderdompelen in de nieuwst inzichten, ervaringen & trends rondom dit thema. Hierbij het verslag van een bijzondere ervaring. De workshop werd georganiseerd door ‘Future Workplace’ een initiatief van Jeanne Meister(1). Zij is (met Karie Willyerd) de auteur van het boek The 2020 Workplace (2). De SLBootcamp is een verdieping  en concretisering van de eerste ideeën over social learning zoals in het boek waren beschreven. Dat was precies waar ik naar op zoek was. De workshop werd gefaciliteerd door Jeanne Meister en HR-futurist Rick von Feldt. Bij de ontvangst  kreeg iedere deelnemer een iPad uitgereikt, één van de belangrijkste workshop materialen.  Het merendeel van de 60 deelnemers werkt als HRD professional bij gerenommeerde Amerikaanse bedrijven. Een paar deelnemers uit Canada, een Duitse deelnemer en ondergetekende vertegenwoordigden dit keer ook Europa. De bootcamp was opgebouwd rondom een mix van inleidingen over social learning, presentaties van praktijkcases, toepassingsoefeningen in subgroepen en het verkennen en uitproberen van ‘tools’ via de iPad. Jeanne Meister gaf het grote kader weer door de inzichten en voorspellingen van de ‘2020 workplace’ toe te lichten om van daaruit tot het ‘2020 learning model’ te komen. De grote overkoepelende trend is de overgang van het informatie tijdperk naar het participatie tijdperk. Daarbinnen werken drie grote krachten die van invloed zijn op de ‘2020 workplace’; demografische veranderingen, het social web en globalisering. Concreet betekent dit dat in de US vijf generaties samen komen op het werk, dat de Millennials (geboren tussen 1977 en 1997) daarvan de grootste groep vormen en dat de Millennial mindset doordringt in de hele beroepsbevolking. Millenials willen social media gebruiken op het werk om te kunnen bepalen, waar, wanneer en met wie ze samenwerken, zowel binnen als buiten de eigen organisatie. Dat sluit aan bij de  globalisering die verder doorzet, waardoor samenwerking nog meer over landsgrenzen, culturen en tijdsgrenzen heen zal plaatsvinden. Dit alles leidt tot ‘hyperconnected’ en mobiele medewerkers die in globale, virtuele teams met elkaar in verbinding staan om samen te werken en te innoveren en daarvoor snelle en makkelijke toegang tot kennis en data nodig hebben. Dat is het kader waarbinnen HRD Social Learning zal moeten vormgeven. Daarbij komen vragen aan de orde als: Wat zijn de belangrijkste business drivers? Hoe kun je Social Learning inbedden in de werkprocessen? Wat is de value proposition voor individuen, teams en de organisatie? Bij de praktijkcases kwamen uiteenlopende items aan de orde; Cisco;  gebruikt social learning nadrukkelijk in hun action learning programma’s:  op jacht naar Cisco’s volgende  ‘billion dollar’ product. Intel en Deloitte;  hanteren ‘digital IQ’ trainingen: verplichte programma’s die leren hoe je om  gaat met sociale media binnen de organisatie. Deloitte; organiseerde een ‘Youtube filmfestival’ waarin medewerkers werd gevraagd in beeld te brengen wat hun idee was bij ‘What’s my Deloitte?’ Zowel Telus Telecom als Deloitte hebben heel veel aandacht besteed aan het expliciteren van gewenst gedrag als belangrijke input voor hun social media policy. Bank of America benadrukt dat het van groot belang is actieve betrokkenheid van medewerkers en klanten te managen. Een systeem beschikbaar hebben is voorwaardelijk maar niet voldoende voor effectief gebruik van sociale media. De laatste dag stond de aanpak centraal om met social media en social learning aan de slag te gaan in de eigen organisatie. Daarbij zijn de volgende stappen van belang: Bepaal vanuit de bedrijfsstrategie aan welk organisatiedoel(en) social learning kan bijdragen Vorm een team van stakeholders Bepaal welke tools & platvormen voor handen en/of aanvullend nodig zijn Kies een slimme pilotgroep Zorg voor duidelijke spelregels (Social Media Policy) Breng de krachtenvelden in de bedrijfscultuur in kaart en maak een communicatieplan Bepaal meetpunten, KPI’s (key performance indicatoren) voor verdere implementatie Maak een veranderplan  en implementeer in de rest van de organisatie Het team waarin ik werkte heeft deze aanpak toegepast en meegewerkt aan de Social Learning Policy PepsiCo in Canada. Belangrijkste conclusies: Social media is geen korte hype  maar het logische resultaat van een aantal ‘grote’ ontwikkelingen. Social Learning implementeren vraagt om een gedegen veranderkundige aanpak vanuit organisatiedoelen: de tools zijn slechts een klein aspect. De deelnemers werden uitgenodigd  te twitteren tijdens de bootcamp. De resultaten daarvan leveren een extra ‘inkijkje’ in de bijeenkomst via #slbootcamp op twitter.   Ger Driesen is HRD expert, HRD trendcatcher en eigenaar van Challenge Stretching Talent. Hij ondersteunt organisaties met hun HRD beleid en de inrichting en uitvoering van Talent&Management Development programma’s. Daarnaast werkt hij regelmatig als gastdocent HRD bij de vakgroep Opleidingskunde van Hogeschool Arnhem Nijmegen. Hij publiceert graag over (Strategisch) HRD in diverse vakbladen. Meer i informatie www.challenge-training.nl  

Auteur: Guido van de Wiel

Met een NS-kaart naar je stage gaan en er vandaan komen met een BMW. Arko van Brakel deed het. Deze “serial entrepreneur” vertelt: ‘Het slagen van je leven staat of valt met het hebben van een doel. Je brein kent het woordje ‘niet’ niet. Als ik mijn zoontje wil leren fietsen, moet ik niet zeggen: “Fiets niet de struiken in”, want dan gaat het geheid mis. Ik kan beter zeggen: “Blijf in het midden van de stoep rijden.” Hij vertelt hoe belangrijk het is om een doel te hebben. Ook al heeft hij miljoenen gehad en miljoenen verloren: geld is nooit een doel. ‘Wat is een ander woord voor geld?’ vraagt Arko de zaal. ‘Juist. Ruilmiddel, betaalmiddel, een waardemiddel. Geld is een middel en nooit een doel op zich.’ Ronald Naar neemt het stokje over: ‘Je hebt niet alleen een doel nodig, maar vooral een plan. Verliezers hebben een excuus, winnaars hebben een plan,’ zo citeert hij Marc Lammers. Zowel bij Arko van Brakel als bij Ronald Naar vliegen de oneliners deze middag de aanwezigen om de oren. ‘Talent is mooi, maar met talent alleen red je het niet. Er is nog iets nodig. Dat is discipline. Een plan, discipline en de juiste uitvoering: dat leidt tot succes. Als een klimmer niet genoeg drinkt, droogt hij uit. Dat maakt dat je vingers niet voldoende doorbloed raken. De vingers van een klimmer bevriezen niet door de kou, maar ze bevriezen door stupide gedrag!’ Degene die de middag echt naar een topniveau tilde was Victor Muller die met het kleine Spyker Saab aankocht. Hij treedt de zaal – ondanks zeer negatieve berichten die dag in de krant – met open vizier tegemoet. Hij doet de zaal een voorstel. ‘Ik kan mijn presentatie doen, of jullie stellen mij de vragen die je altijd al had willen stellen. Ik beloof jullie dat ik overal eerlijk op zal antwoorden.’ We deden beiden. Hij vertelde hoe Saab oorspronkelijk een vliegtuigbouwer was en over Saab 92: ‘Nummer 91 was nog gewoon een vliegtuig. Saab 92 was een auto. Ze hebben gewoon het volgende reeksnummer genomen.’ Er volgt een kritische vraag uit het publiek. Iemand citeert de kop “Zweden zijn Spyker zat door chaos Saab” uit de Telegraaf van die dag. Victor Muller reageert als volgt: ‘Het zijn allemaal fenomenen die op zich gezien vervelend zijn. Het is mijn probleem. Ik los het op. Het klopt: al die componenten samen geven een vervelend beeld en het is ook vervelend. Het beste wat ik kan doen is de schade beperken en rustig doorgaan met ademhalen. Het aller-slechtste wat een CEO kan doen is paniekvoetbal. Als ik aan paniekvoetbal deed, stond ik hier niet vandaag met zo’n artikel in de krant. I don’t care. Ik word er niet warm of koud van. Als ik me daardoor zou moeten laten leiden, kan ik het werk wat ik heb niet doen. Als leider moet je zeggen: “Water on a duck’s back”. Wat de Telegraaf schrijft in Holland – met alle respect – Who cares? Ik moet er voor zorgen dat er wereldwijd Saabs verkocht worden. In Amerika, mijn grootste markt, wordt er heel weinig Telegraaf gelezen. U gaat er aan voorbij dat ik een onderneming run die wereldwijd 51 landen vertegenwoordigd is. Je kunt je beleid niet afstemmen op de Telegraaf. Weet u wat het met de krant is? Morgen verpakken ze er de vis in.’ Victor Mullers verhaal ging niet over motivatie, maar zijn verhaal zelf motiveerde. Enorm.  Guido van de Wiel is directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions en houdt zich bezig met de creërende kracht van verhalen in organisaties. Daarnaast schrijft hij als ghostwriter managementboeken op maat.  

Omvang sociaal netwerk heeft positieve invloed op studieresultaten In het huidige onderwijsstelsel ligt de nadruk sterk op het voorkomen van studievertraging. Studenten worden aangemoedigd alle beschikbare tijd in hun studie te stoppen. Geen bestuursfuncties meer, liever geld lenen dan een bijbaantje… Alles om de studie zo snel mogelijk af te ronden. Het kan ook anders, ontdekte Lilian Eggens. ‘Inzetten op een goede motivatie is veel effectiever.’ Eggens promoveerde op 3 maart 2011 aan de Rijksuniversiteit Groningen.   Eggens bekeek welke elementen het studiesucces voorspellen. Ze keek daarbij onder andere naar de prestatiemotivatie, de mate waarin de student tijd besteedt aan andere zaken dan de studie, de neiging om dingen uit te stellen en uitstelgedrag. Van deze variabelen voorspelde alleen motivatie het studiesucces. Gemotiveerde studenten halen hogere cijfers en lopen minder studievertraging op. Eggens onderzocht tevens de persoonlijkheid van studenten. Ze gebruikt hiervoor de ‘Big Five’-persoonlijkheidstheorie. Hierin vormen vijf elementen de basis van het begrip persoonlijkheid: extraversie, mildheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit en autonomie. De persoonlijkheid is van invloed op de prestaties, maar niet rechtstreeks. Zo zijn zorgvuldige studenten doorgaans gemotiveerder dan studenten die hoog scoren op een van de andere kenmerken. Een opvallende uitkomst van Eggens’ onderzoek is dat emotioneel stabiele studenten doorgaans minder gemotiveerd zijn dan emotioneel instabiele studenten. ‘Het kan goed zijn dat emotioneel instabiele studenten meer drempelvrees hebben. Ze zijn onzeker en nerveus over hun prestaties en compenseren dit door hard te werken en zich extra in te zetten om goed te presteren. Hun prestatiemotivatie is dus groter.’  Het onderhouden van een druk sociaal leven lijkt tot slot niet ten koste te gaan van de studieprestaties. Een relatief groot sociaal netwerk blijkt een positieve invloed te hebben op de studieresultaten. Eggens: ‘Je zou kunnen denken dat het onderhouden van al die contacten tijd en energie kost, die dus niet besteed kan worden aan het studeren. In de praktijk blijkt de grootte van het netwerk echter juist een positief effect te hebben. Hoe groter het netwerk, hoe kleiner de kans op studievertraging. Het netwerk fungeert waarschijnlijk als vangnet, kruiwagen en als buffer tegen de negatieve gevolgen van stress.’ Dit positieve effect gaat niet op bij studenten met een relatief oud netwerk. Eggens: ‘Waarschijnlijk is dat omdat de verschillende leden van het netwerk in een andere levensfase zitten. Dat kan rolconflicten opleveren die van invloed zijn op het studiegedrag.’ Interventies om uitval of vertraging bij studenten te voorkomen zouden ook gericht moeten worden op de motivatie van studenten, stelt Eggens. Prestatiemotivatie heeft invloed op het studiesucces, op de neiging om dingen uit te stellen en het uitstelgedrag. Ook voor studenten zelf kunnen de onderzoeksresultaten interessant zijn, denkt Eggens. ‘Het is goed dat ze zich ervan bewust zijn dat ook andere elementen een rol spelen als het gaat om studiesucces dan ‘hard studeren’, gemotiveerd zijn dus, en zorgen dat je alles op tijd afrondt. Ook de sociale context waarin het leren plaats vindt heeft invloed op hoe goed ze het doen.’

Auteur: Jos Arets, Vivian Heijnen

Jay Cross is de pionier van het informele leren. Mede door het verschijnen van zijn boek ‘Informal learning’ (2006) en de opkomst van social media staat informeel leren tegenwoordig hoog op de agenda van de HRD-professie. Het concept ‘slimmer werken’ is door Jay Cross ontwikkeld in het verlengde van zijn denken over de potentie van informeel leren op de werkplek. Volgens Cross is de wereld inmiddels zo complex dat professionals en organisaties wel slimmer moeten werken om te kunnen overleven. Werken is leren en leren is werken. Verslag van een informeel gesprek in San Jose.