Wetenschap
Human Resource Governance
Human Resource Governance: Voorbij ‘managerialism’.
Oratie Professor dr. Paul Boselie. 21 januari 2011. Universiteit Utrecht.
Ik ben al vijftien jaar gefascineerd door vraagstukken over werknemers in organisaties (Boselie, 2010). Hoe kun je het beste uit mensen halen? Moeten we direct toezicht houden op medewerkers of moeten we ze juist speelruimte geven en autonomie? Een mooi voorbeeld van aansturing hoorde ik maandenlang op Radio 4 in een reclame voor de organisatie Hoffmann Bedrijfsrecherche. De slogan van deze organisatie die zich bezig houdt met rechercheonderzoek en preventieadviezen in en voor het bedrijfsleven en publieke sector is: ‘Vertrouwen is goed, maar Hoffmann is beter.’ Met andere woorden, vertrouwen in je medewerkers hebben en hen ruimte geven is op zich niet verkeerd, maar toezicht en controle door Hoffmann Bedrijfsrecherche is uiteindelijk het beste. Ga je met Hoffmann in zee dan kies je toch meer voor een toezichthoudend systeem van aansturing van je medewerkers. De vraag is natuurlijk of een organisatie daarmee optimaal zal gaan presteren. Misschien zou een omkering van de slogan meer recht doen aan medewerkers in organisaties: ‘Hoffmann is goed, maar vertrouwen is beter.’ Aansturing van medewerkers vindt op verschillende niveaus plaats zoals aansturing vanuit de organisatie, vanuit teams, vanuit professionele normen, maar ook vanuit de overheid. Human resource management (HRM) houdt zich vooral bezig met de aansturing van medewerkers in organisaties om bepaalde doelstellingen te realiseren. En er is gelukkig een groeiend besef dat human resource management kan leiden tot betere prestaties. Zo laat Amerikaans onderzoek zien dat HRM 4,6% winstgroei en 4,4% minder personeelsverloop oplevert (Combs, Liu, Hall & Ketchen, 2006). Uit promotieonderzoek onder 14.000 medewerkers van de Rabobank blijkt dat 17% van de winst op vestigingsniveau verklaard kan worden door HRM (Van de Voorde, 2010). Met andere woorden: het juiste HRM levert geld op. Maar de meerwaarde van HRM gaat verder dan economische prestatieverbetering. In mijn optiek bestaan organisaties niet louter op basis van financiële prestaties. Organisaties zijn entiteiten met mensen die actief zijn in een breed maatschappelijk krachtenveld dat zich kenmerkt door verschillende belangenpartijen zoals de overheid en sociale partners. En dat zich kenmerkt door een institutioneel kader met regel- en wetgeving. De doelen die nagestreefd worden door aansturing van medewerkers kunnen daarom betrekking hebben op doelstellingen zoals winst en omzet, individuele doelstellingen zoals de juiste werkprivé balans en maatschappelijke doelstellingen zoals aandacht voor oudere werknemers. Mijn rede bestaat uit drie delen. Deel 1 gaat in op een stukje geschiedenis van het vakgebied HRM. In deel 2 van de rede richt ik mij op de analytische benadering: een waardevol kader voor toekomstige studies op het gebied van human resource management. In deel 3 van mijn rede presenteer ik een alternatief waarbij nieuwe vormen van besturing (lees governance) ook binnen organisaties gestalte kunnen krijgen: een organisationele ‘governance’ benadering. ‘Human resource management’ wordt daarmee ‘human resource governance’ om aan te geven dat aansturing van medewerkers in organisaties op verschillende manieren gestalte kan krijgen.
Professor dr. Paul Boselie (1971) is sinds1 september 2009 hoogleraar Strategisch Human Resource Management (SHRM) bij het Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) in de Faculteit Recht, Economie, Bestuur en Organisatie aan de Universiteit Utrecht.
Oratie
Boselie, P. (2011) Human resource governance: Voorbij ‘managerialism’. Universiteit Utrecht, USBO. Utrecht: ZuidamUithof Drukkerijen.
Literatuur
Boselie, P. (2010). Strategic human resource management: A balanced approach. London: McGraw-Hill.
Combs, J., Liu, Y., Hall, A. & Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology , 59(3): 501-528.
Voorde, K. van de, (2010). HRM, employee well-being and organizational performance: A balanced perspective. Dissertation, Tilburg University.
How the mind moods
How the mind moods.
Promotie mevrouw Y.R. Avramova. 19 januari 2011. Universiteit van Tilburg.
My research investigates how our fleeting moods affect the way we see, feel, and think about the world around us. My main question is: What does mood do to people? How does the way we feel affect our perceptions, judgments, and ultimately, our behavior? More specifically, I explore the manner in which feeling sad or happy influences the kind of information we attend to – both in the environment and in our ‘mind’s eye’, and how we use this information in judgment. My project looks at the effects of mood on a basic perceptual level (for instance, how we perceive size, weight, and temperature of objects), but also on a more conceptual level. For instance, I have studied mood’s influence on how we judge others, how we perceive others’ emotions, how we explain the causes for other people’s behavior, and how we evaluate products and make choices in a consumer setting. Our research shows that positive and negative moods affect perception and judgment by altering breadth of attention. Specifically, we found that negative mood narrows the scope of attention, thus making one more likely to focus on whatever happens to be most salient or central at a given moment and ignore contextual or more peripheral information. In contrast, positive mood broadens attention, thus making one attend to contextual information and incorporate that into one’s judgment. In other words, we find that one is more affected by the context in a positive than in a negative mood. For instance, whether you perceive an object as large or small, or a consumer product as cheap or expensive, may depend on your mood: When you are sad, you will tend to focus on the object/product itself, whereas when you are happy, you will be more likely to ‘look around’ and judge the target relative to the specific context – for example the size of other objects, or the price of alternative product options on the shelf. Similarly, in the domain of social perception, you may attribute the same behavior (e.g., you see a waiter dropping a tray full of drinks) either to the target person (waiter is clumsy) or to the situation or context (the floor is wet). Depending on your mood, you may thus reach different conclusions by observing the same behavior: In a negative mood, you will be more likely to focus on the person, thus judging the waiter as clumsy, whereas in a positive mood you will be more likely to also see the wet floor and consider the possibility that the waiter just slipped. These and related findings from our work show that moods influence the way we look at the world, potentially affecting every aspect of our daily functioning – from how we perceive and communicate with others around us, to how we make important decisions and choices.
Meer dan de plicht vraagt?
Beyond the Call of Duty? Essays on motivation and self-selection of bureaucrats.
Promotie mevrouw M. Buurman. 21 januari 2011. Erasmus Universiteit Rotterdam.
Het bestaan en de effecten van de motivatie van ambtenaren voor de publieke zaak is vaak onderwerp van discussie onder economen, bestuurskundigen, journalisten en burgers. Want ambtenaren beïnvloeden de aard, kwaliteit en hoeveelheid van de aan ons te leveren publieke diensten. Hun motivatie is daarbij belangrijk. Maar niet alle ambtenaren zullen even gemotiveerd zijn of motivatie putten uit dezelfde elementen van hun werk. Dit verschil in motivatie en de consequenties ervan is het centrale thema van het proefschrift van Margaretha Buurman. De meeste studies over verschillen tussen publieke en private sector medewerkers maken gebruik van zelfverklaarde voorkeuren en gedrag. Daarom zijn ze gevoelig voor sociaalwenselijke antwoorden. Dit proefschrift toetst eerst met behulp van daadwerkelijke keuzes bij besteding van een extraatje of ambtenaren een sterkere geneigdheid hebben om anderen te dienen en meer risico-avers zijn. Respondenten konden als beloning voor het invullen van een vragenlijst kiezen tussen een staatslot (risicovolle keuze), een donatie aan een goed doel (altruïstische optie) en een cadeaubon (de veilige en egoïstische keuze). Uit de analyse blijkt dat werknemers in de publieke sector minder vaak de voorkeur geven aan het staatslot ten opzichte van de cadeaubon dan werknemers in de private sector. Aan het begin van hun carrière zijn ze meer geneigd dan werknemers in de private sector om te kiezen voor een donatie dan een cadeaubon. Maar naarmate hun dienstverband langer duurt, verdwijnt dit verschil tussen publieke en private sector werknemers. Sterker, het draait zelfs om. Ook blijkt uit de analyse dat veel mensen in de publieke sector hun beloning niet aan het goede doel doneren, omdat zij vinden dat ze op het werk al meer dan genoeg voor de maatschappij doen voor te weinig loon. Vervolgens onderzoekt dit proefschrift of een werkgever met behulp van beloningsbeleid het gewenste type medewerker kan aantrekken. Veel dienstverleners in de publieke sector (zoals bijstandsconsulenten) moeten enerzijds cliënten helpen, met bijvoorbeeld het zoeken naar een baan, en anderzijds cliënten sanctioneren. Als een organisatie een vast loon betaalt, komen de meest altruïstische werknemers op de baan af. Zij hoeven geen hoog salaris, vanwege het plezier dat ze hebben in het helpen van mensen, maar sanctioneren niet. Via het introduceren van een bonus of schouderklop als een medewerker de juiste beslissing neemt, kan de organisatie het gedrag van deze medewerkers bijsturen. De minst altruïstische werknemers sanctioneren dan hun cliënten wel als het nodig is. Maar dat maakt de baan onplezieriger en vergt compensatie. Als het te kostbaar is om alle werknemers over te halen om te sanctioneren, dan ontstaat een tweedeling in het personeel. Het laatste hoofdstuk onderzoekt de selectie van leraren in Nederland in 2006. In het voortgezet onderwijs lijkt de selectie vooral overeen te komen met een situatie van hoge kosten van het werken met probleemleerlingen: de leraren werken liever op scholen met weinig probleemleerlingen en deze scholen huren het liefst leraren met veel capaciteiten, in dit geval opleiding, in. Er is geen significant effect van motivatie of ervaring op de selectie van leraren in het voortgezet onderwijs. Onder basisschoolleraren zijn de resultaten niet eenduidig
Gratis
lees meer
