Alle artikelen - Abonneer je nu!

Auteur: Jikke de Ruiter

Mijn vader was psychotherapeut en als hoogleraar verbonden aan de Universiteit van Utrecht. Ik heb zijn boekenkast geërfd, met daarin werk van veel beroemde en beruchte psychologische en filosofische denkers. Als ik de omslagen bekijk, vraag ik me af wat wij coaches kunnen leren van deze grote denkers. Voor deze artikelenreeks pak ik elke keer een ander boek uit de kast, om antwoord te vinden op deze onderzoeksvraag. Ik nodig je graag uit om deel te nemen aan deze speurtocht, in dialoog met onze traditie.

Auteur: Adriaan Hoogendijk, Els Ackerman

De scheppende kracht van de reünie Zelfreflectie als antwoord op de mondiale crisis Peter van de Ven. Boekscout.nl, 2013. ISBN 978 94 022 0269 4 De titel van het boek ‘De scheppende kracht van de reünie’ komt bij mij niet zo binnen, maar de ondertitel ‘Zelfreflectie als antwoord op de mondiale crisis’ des te meer. De mondiale crisis, daar worden we allemaal door beïnvloed, het doet ons iets als we dat echt toelaten en het roept ons op tot bezinning. Reünie De eerste tachtig pagina’s gaan inderdaad over een reünie van psychologen. Maar het is een boeiend en vlot geschreven verhaal dat laat zien hoe mensen door het leven zelf worden wakker geschud, in contact komen met hun gevoel, tot zelfreflectie en nieuwe perspectieven komen: “Ik voel tintelingen, van kruin tot onder in mijn rug. Er ontstaat iets moois en ik voel me zwanger van alle mogelijkheden. Het leven is mooi als je een overstijgend doel tegemoet gaat.” De lezer komt prachtige passages tegen: “Wij verwijten elkaar van alles en weigeren het mooie in onszelf en de ander te zien. [...] Durven we naar onszelf te kijken, durven we onze kwetsbaarheid te tonen voor een mondiaal resultaat? Putten uit onze eigen bron [...] zodat we in Zuid-Afrika iets van onszelf kunnen geven. Het vergt moed, de keuze ligt bij ons. [...] De stilte is alom aanwezig, maar er lijkt iets wonderbaarlijks gebeurd te zijn. Een geladen atmosfeer heeft een transitie ondergaan. Er heerst een sfeer van zelfbewustzijn, verwondering en zelfreflectie.” Zelfreflectie Na de ontroerende passages uit het eerste deel, gaan we naar het hoofdgerecht van het boek, over het zelfreflectieconcept. “Word je eigen goeroe,” schrijft Peter van de Ven, “want de werkelijke antwoorden bevinden zich uiteindelijk in jezelf. [...] Het gaat niet over wie ben ik, omdat dit voor mij de ervaring geeft van een bevroren ik. Het gaat over wie kan of wie wil ik zijn? Juist in dit wordings- en ontwikkelingsproces ligt de potentie opgesloten van het zijn.” Van de Ven hanteert het verrukkelijk rigoureuze standpunt, dat alles wat je om je heen ziet, je zelf bent. Alle oordelen die je velt over anderen, zijn vooral van toepassing op jezelf. Ik deel dit standpunt, hoewel het in de praktijk soms bijna niet te verteren valt. Maar het leven wordt er toch leuker van. Het maakt je onmiddellijk verantwoordelijk voor alles wat je in je leven kiest en hebt gekozen. Reflectieconcept Het voorgestelde reflectieconcept ‘9, 6, 3, 1’ is een verzameling criteria, waardoor je tot zelfreflectie wordt opgeroepen. Het gaat om ‘9 krachten’: paradigma, intentie, potentieel, zelfbeeld, omgeving, gedrag, onbewustzijn, anderen en keuzes. Het heeft te maken met creëren, bewegen en veranderen. Vervolgens hanteert van de Ven ‘6 levensgebieden’: spiritueel: “Wacht niet tot de wereld je ontdekt, maar ga de wereld ontdekken”, sociaal: “De sleutel tot de ander ben je zelf”, materieel: “Wanneer het ego sterft ontwaakt het ware zelf”, fysiek: “Een heldere geest komt tot recht in een vitaal lichaam”, emotie: “Ben niet bang voor schaduwen, het betekent gewoon dat er ergens licht dichtbij is”, werk: “Hoe minder ik iets als werk zie, hoe meer ik voor elkaar krijg”. Vervolgens worden ‘3 zijn-staten’ onderscheiden: ‘wel-zijn’, ‘gezond-zijn’ en ‘succesvol-zijn’. Ten slotte gaat het bij de ‘1’ om één zuiver bewustzijn, met oneindige mogelijkheden. Het reflectieconcept van Peter van de Ven is de moeite waard voor coaches, die steeds dieper en breder willen kijken, ontdekken en vragen stellen. Bij het verzamelen van de hoeveelheid levenskunstige wijsheden heeft hij geput uit vele spirituele en filosofische stromingen, maar ook uit veel anekdotes, uit het leven gegrepen. De coach die zich daardoor laat inspireren, zal in dit boek zeker veel van zijn gading vinden. Persoonlijk houd ik meer van het eerste deel van het boek, omdat de ontdekkings- en transformatieprocessen van de reünisten mij ontroerde. Verschillende redenen dus, om dit boek mee te nemen naar de eerste de beste vakantiebestemming. ■  Adriaan Hoogendijk, coach en opleider www.hoogendijkcoaching.nl Coaching de oorlog verklaard! Een driedimensionale benadering van denken en handelen bij begeleiding en verandering Bert Coenen. 2010 Uitgevers, 2014. ISBN 978 94 909 5116 0 Auteur Dr. Bert Coenen trekt ten strijde tegen de devaluatie van het begrip ‘coaching’. Hij gaat ervan uit dat coaching ooit een heldere methode was en nu verworden is tot een verzameling uiteenlopende woorden, visies, doelstellingen en werkwijzen met alle onduidelijkheden, tegenstrijdigheden, dilemma’s en ambivalenties van dien. Een oorlogsverklaring dus aan de kritiekloze omarming van het marktdenken in begeleiding en de beperkingen van een overwegend methodische benadering van begeleiding. ‘Coaching de oorlog verklaard’ is een manifest, tenminste zo noemt de auteur het zelf. Volgens de Dikke van Dale is een manifest een “openbare bekendmaking van een partij, een politiek persoon enzovoort, tot verklaring of verdediging van haar of zijn handelingen en opvattingen.” De inhoudsopgave doet ook duidelijk aan als een oorlogsverklaring: de verschillende gedeelten van het boek heten ‘Ten oorlog’, ‘Stelling nemen’, ‘Standhouden’, ‘Doorstoten’, ‘Aan het front’ en ‘Debriefing’.  Beunhazen Coenen verklaart de oorlog aan de hype ‘alles is coaching’. Letterlijk: “Mijn stelling is dat begeleidingspraktijken zoals coaching en supervisie hun (verloren) integriteit enkel terug kunnen krijgen als zij erin slagen om hun eigen ontoereikendheid te onderzoeken. Dit vraagt om een overgang van een methodisch regime naar een ethisch arrangement ofwel een overgang naar een praktijkwetenschap: begeleidingskunde.” Begeleidingskunde ziet hij als een praktijkwetenschap voor ingewikkelde begeleidingsvraagstukken waarbij behalve methodische ook contextuele en relationele aspecten een rol spelen. Als coaches ziet hij in feite alleen de leden van organisaties als NOBCO, NOLOC en LVSC, dat wil zeggen de professionals die zich laten toetsen op vakkennis en ontwikkeling. Naast de 7000 coaches die bij deze verenigingen geregistreerd staan ziet hij onder de 43.000 beroepsbeoefenaren die zich als coach aanbieden voornamelijk “beunhazen” die zich in de markt presenteren als vitaliteitscoach, personal coach, loopbaancoach, intervisiecoach, socratisch coach, dialoogcoach, organisatiecoach, teamcoach, luistercoach, executive coach, e-coach, straatcoach, scheidingscoach, wandelcoach, danscoach, provocatief coach, transformatiecoach, terugkeercoach en anarchistisch coach. Om zich in te dekken voor de term ‘beunhazen’ schrijft hij wel: “Let wel dat ik met deze term geen uitspraak doe over de kwaliteit van de begeleiding van deze ´beunhazen´. Het onderscheid is hier wel of niet lid van een beroepsvereniging.” Visie Supervisoren en coaches leveren in de ogen van Coenen “handel zonder ideeën”, zij denken mee met de bestaande orde en al decennialang bestendigen zij de bestaande futloosheid van een wereld die gedomineerd wordt door managers en bestuurders. Hij geeft aan dat hij de voorbije jaren gewerkt heeft aan een andere visie op begeleiding, die de bestaande begeleidingspraktijken van supervisie, intervisie en coaching als vertrekpunt neemt (methodische dimensie) maar die nadrukkelijker gebruik maakt van de omstandigheden waarin de begeleiding plaatsvindt (contextuele dimensie) en die “anders dan in supervisie of coaching oog heeft voor de vluchtigheid van het dagelijkse leven, voor de almaar toenemende zichtbaarheid, de tegenstellingen en de principiële onafheid van relaties (relationele dimensie).” Diagonaal Coenen presenteert dan een driedimensionaal model, met wat hij noemt een diagonale beweging. Ik citeer: “Uitgangspunten hierbij zijn dat de mens een conflictueus wezen is, dat intersubjectieve aannemelijkheid in de meeste gevallen het hoogst haalbare is, dat in processen samenwerking én concurrentie een rol spelen, dat werkzame relaties zich kenmerken door wisselende wederkerigheid. Alleen op de diagonaal kan iets zowel vorm aannemen als vorm geven aan, dat noem ik plastisch. Vorm bepaalt voor een groot gedeelte wat inhoud is. (…) Het gaat in een plastische methodiek niet zozeer om verticaliteit van vorm geven aan of horizontaliteit van vorm aannemen, maar om de diagonaal, om het organiseren van het schuine vlak. De diagonaal staat voor een denken vanuit het telkens andere, het is tijdelijk, voorlopig en fragiel. Het is altijd voorstelbaar om te schuiven (metonymie). Begeleiding is in de diagonale zienswijze een voortdurend schuiven, verschuiven, opschuiven, afschuiven, inschuiven, toeschuiven, doorschuiven en aanschuiven (helling). De hellingbaan kan door de zwaartekracht voor stolling of vertraging zorgen; denk aan processen van onder- en bovenschikking zoals de doelstellingen en de structuur van de organisatie, de conventies, de mores, de regels van de sector en de stand van de economie. Het schuine vlak kan ook zorgen voor beweging middels nevenschikkende methoden en technieken zoals dialoog, narratief, co-ontwerp, cocreatie, coproductie en co-existentie. Het gaat in het diagonale perspectief om deze metonymische (schuivende, omkeerbare) spanning.” Methodiek In het hoofdstuk ‘Stelling nemen’ geeft Coenen aan dat supervisie, coaching en counseling qua methodiek past bij min of meer helder te onderscheiden vragen. Supervisie bij leervragen, coaching bij functioneringsvragen en counseling bij lichte sociaal-emotionele problematiek. Hij zegt dat deze vormen van begeleiding idealiter leiden tot passend, in de betekenis van aangepast gedrag. Begeleidingskundigen echter weerstaan de verleiding om de richting uit te zetten, om leiding te geven aan vrijheden die eigen zijn aan begeleiding en die zich voorbij de grenzen van de door de professional gehanteerde methode ontplooien. Coenen geeft de voorkeur aan zijn “palimpseste methodiek”, die hij ziet als “een vrije methode waarbij de af te leggen weg nog in het oerwoud dat het leven en werken van alledag is, moet worden vrijgemaakt. Hierbij kijken we naar door dieren gemaakte paden, naar overblijfselen van eerdere dichtgegroeide wegen, letten we op de omstandigheden en de condities, kijken we of we een omleiding, een omweg, een afbuiging moeten maken. Kortom, behelpen we ons met wat tot onze beschikking staat.” Tot slot Het credo van Coenen lijkt te vinden in de volgende passage: “De begeleidingskundige maakt vrijwel altijd deel uit van de institutie, al is het slechts tijdelijk. Hij heeft als belangrijke taak om een omgeving te creëren waar de verschillende ethische vragen samengebracht worden, een tijdelijke ontmoetingsplaats. Het gaat daarbij om ethische vragen die nooit volledig vervuld of beantwoord kunnen worden. De begeleidingskundige staat voor de uitdaging vorm te geven aan deze onvermijdelijke oneindigheid.” Ondanks een heldere achterflap en hoofdstukindeling moet ik eerlijk zeggen dat ik, nu ik het boek uit heb, niet goed weet wat erin staat. Met veel moeilijke woorden waar hij een eigen betekenis aan geeft en met uitvoerige beschrijvingen van kunstuitingen presenteert de auteur een meerdimensionale benadering van begeleiding waar af en toe moeilijk een touw aan vast te knopen valt. Ligt het aan mij dat ik de draad kwijtraak, of is het gewoon jammer dat een zeer interessante benadering van professionele begeleiding zo chaotisch en ingewikkeld is opgeschreven? In zijn nawoord geeft Coenen aan dat de strijd wat hem betreft voor even gestreden is. Ik hoop het niet. Ik hoop wel dat hij zijn ideeën voor de hervorming van ons vak en zijn enthousiasme samen met een goede tekstschrijver/ wetenschapspublicist zodanig kan vormgeven dat de tekst ook voor niet-wetenschappers (de meeste coaches dus) begrijpelijk en inspirerend wordt. ■ Els Ackerman is loopbaanadviseur en coach. www.elsackerman.nl

Auteur: Ludo de Jongh

Tijdens een meditatiedag in een klooster in België, hoorde ik de zen-leraar zeggen dat mensen kapot gaan aan de drang naar volmaaktheid. De moderne mens lijkt inderdaad voortdurend te streven naar volmaaktheid, vanuit het idee dat alles maakbaar is. We zoeken naar de ideale baan, de perfecte partner, de mooiste ervaringen. We streven naar volmaakte gezondheid, een perfect uiterlijk, materiële rijkdom, erkenning, en vul zelf maar in. Zelfs spirituele verlichting lijkt tegenwoordig iets te zijn dat we willen ‘pakken’. Eenmaal onze doelen bereikt, willen we de situatie ook nog eens volmaakt houden. Ik heb er zo mijn eigen worsteling mee, met name in mijn relatie: ik kan erg gericht zijn op wat er in mijn beleving aan ontbreekt en kan moeilijk accepteren dat niet alles is zoals ik het wil. Wat maakt nu dat ik zo verlang naar een volmaakt leven? Waarschijnlijk de overtuiging dat volmaaktheid me gelukkig gaat maken. Met die overtuiging zoek ik geluk dus buiten mezelf. Alles is echter voortdurend in verandering en wat ik bereikt heb, kan ook weer verdwijnen: mijn relatie kan stuk lopen, ik kan ziek worden of mijn baan kwijtraken. In die zin zijn er, zoals Eckhart Tolle zegt, twee manieren om ongelukkig te zijn: niet krijgen wat je wilt, en krijgen wat je wilt. Wanneer ik niet krijg wat ik wil, leef ik in onvrede omdat ik het niet heb, als ik het wel krijg, ontstaat er angst dat ik het kwijtraak. Vervulling van mijn verlangens lijkt dus niet het geluk te brengen wat ik zoek. Hoe word ik dan wel gelukkig? Moet ik mijn verlangens loslaten en inzien dat het leven niet maakbaar is? Misschien streef ik het doel waar het echt om gaat – geluk – wel voorbij, en ligt het antwoord in het ophouden met streven naar volmaaktheid. Hoe zou het zijn als ik geniet van de dingen die op mijn pad komen, zonder er angstvallig aan vast te houden? Kan ik dankbaar zijn voor wie ik nu ben en voor wat ik heb, in de wetenschap dat alles van voorbijgaande aard is? Het is, denk ik, goed om wensen en verlangens te hebben, dat brengt passie in ons leven. Maar het is ook mooi om gelukkig te zijn als er wat anders op ons pad komt dan wat we voor ogen hadden. De paradox lijkt te zijn dat hoe minder we gericht zijn op een bepaald resultaat, des te gelukkiger we zijn met de dingen die in ons leven komen. Dat ervaar ik ook steeds meer in mijn eigen leven en in mijn relatie: wanneer ik mijn streven naar volmaaktheid loslaat en me overgeef aan wat er is, ontstaat er ruimte voor geluk. Het is dan alsof ik gedragen word door het leven. ■ Ludo de Jongh is coach en trainer. Zijn missie is mensen te helpen om vanuit hun kern volledig in het nu te leven. www.now-coaching.weebly.com

Auteur: Jikke de Ruiter

De jonge mensen van nu, daar heeft de wereld meer aan dan aan onze generatie. Ik ben 61 en behoor tot de protestgeneratie, die is voornamelijk bezig met geld, status en macht. We zijn nogal hiërarchiegeoriënteerd en krijgen vaak stress omdat we alsmaar hoger, meer en verder moeten.

Auteur: Francine ten Hoedt, Philine Spruit

Na een euforische periode van het ontwikkelen van een nieuwe organisatiestructuur, het vormgeven van nieuwe en slimmere processen en heel veel communicatie, is het tijd voor de implementatie. En daar gaat het mis. Organisational Behavior Management is een methodiek om in vraagstukken als deze te coachen: een effectieve en plezierige manier om verandering te begeleiden, waarbij gedrag, eigenaarschap, plezier en meetbare resultaten het middelpunt vormen. Een waardevolle aanwinst voor de toolkit van iedere coach

Auteur: Sijtze de Roos

Organisaties geven hoog op van hun klantgerichtheid, grossieren in betalingsgemak en bieden u alle ‘zekerheid dat u krijgt waar u voor betaalt’. De keurmerken, betrouwbaarheidsstempels en garantiebonnen – niet goed, geld terug – spetteren veelkleurig af van de sites en advertentiefolders. Toch is het lang niet altijd een pretje om te maken te krijgen met bedrijven, instellingen en organisaties, noch als burger, noch als klant of werknemer. Wie kent niet de hemeltergende ergernis bij zoiets eenvoudigs als het veranderen van een telefoonabonnement? Of de martelgang als je snel even van internetprovider of ziektekostenverzekeraar wilt wisselen of een eenvoudige verandering van persoonlijke gegevens aan een bevoegde instantie door wenst te geven? Nog lastiger wordt het als je – ik noem maar iets – beroep aantekent tegen een beslissing van een examencommissie, of je kapotte, dan wel leeggeroofde ov-chipkaart wilt vervangen. Tien tegen een dat je dan hopeloos verdwaalt in een duister doolhof van callcenters, doorverwijzingen en met elkaar strijdige adviezen, om vervolgens geheel in bureaucratisch drijfzand te verzinken. Wat je ook op je laptop inklopt, telkens weer stuit je op dwingende formats waar jouw verhaal niet in past. Welk telefoonnummer je ook toetst, telkens weer krijg je een andere meneer of mevrouw aan de lijn, die je dezelfde vragen stelt. De verantwoordelijke functionaris krijg je niet te spreken, om maar te zwijgen van de vaklieden die je zo hard nodig hebt en die je snel en adequaat kunnen helpen. Die lijken achter de stoomwolken van de zoveelste organisatieverandering te zijn verdwenen. Erger nog: hun werk is opgeknipt in kleine stukjes, vervolgens verdeeld over een heel regiment anonieme krachten, die hun deelwerkje volgens een strak protocol moeten uitvoeren. Nee, het is geen pretje om met deze toestanden te maken te krijgen, als burger noch als klant, en al evenmin als werknemer. En het ergste is: het valt niet te vermijden. Verdraaide organisaties De vraag is: Wat gaat er mis in al die bedrijven, instellingen en instituties? Hoe komt het toch dat regeltjes en procedures altijd voorrang boven mensen schijnen te krijgen? En vooral: kan het ook anders? Deze vragen staan centraal in ‘Verdraaide Organisaties’ van Wouter Hart. Zijn uitgangspunt is dat we te maken hebben met ‘verdraaide organisaties’, waarin het ‘systeem’ de gang van zaken zodanig bepaalt, dat de vraag ‘waartoe we als organisatie ook alweer op aarde zijn’ nauwelijks meer gesteld wordt. Met behulp van een aan de filosoof Habermas ontleend model werkt Hart eerst uit hoe dit in elkaar steekt. In plaats van het belang van publiek of klant, of de kwaliteit van de te leveren dienst of product, staan maakbaarheid en transparantie van bedrijfsprocessen voorop. Dat vereist beheersing, en dat brengt weer regels en controle met zich mee. Zo wordt de ‘leefwereld’ van de (professionele) medewerker niet door de inhoud van zijn bijdrage, of zijn betrokkenheid met de klant, gestuurd, maar door ‘de systeemwereld’ van de papieren organisatie. De kaart – het systeem – is dan belangrijker dan het gebied – de fysieke werkelijkheid – zelf. De organisatie is geheel en al naar binnen gericht, is ‘verdraaid’. De systeemwereld staat voorop, een wereld van regels en procedures en controlemechanismen, waarin efficiëntie gelijk staat aan perfect regelgeleid, geheel voorspelbaar, kwantificeerbaar en meetbaar gedrag, dat wordt verward met effectiviteit. Een denkfout, overigens, die vaak wordt gemaakt. Efficiëntie is een kenmerk van het bedrijfsproces en effectiviteit een kenmerk van de klant, afnemer of gebruiker. Het is heel wel mogelijk om op uiterst efficiënte wijze de grootst mogelijke rotzooi te produceren, marketen en verkopen. Dat gebeurt dan ook aan de lopende band want de wereld staat vol met verdraaide organisaties. Hoe valt dat terug te draaien? Dat kan door de oorspronkelijke bedoeling op te graven, en die als leidend principe te nemen in plaats van het systeem. We moeten, aldus Hart, terug naar de basis, de bedoeling. Het grootste deel van zijn boek is daar dan ook aan gewijd. Aan de hand van modellen en kleine, praktische voorbeelden valt te leren hoe Hart zich dat voorstelt. Hij vervat het aan Habermas ontleende denkmodel van leef- en systeemwereld in een keurige cirkel waarin de systeemwereld de leefwereld als een korst omringt. Door de druk van systeemregels en opgelegde routines wordt het hart van de cirkel – de oorspronkelijk bedoeling – vervormd tot kwantificeerbare ‘short term targets’. Met behulp van enkele andere modellen, zoals een ‘performancecirkel’ of de ‘ontwikkelbloem’ maakt Hart duidelijk hoe ‘de pijl’ moet worden omgedraaid. Waar de dominantekijkrichting in tal van organisaties nu nog naar binnen – op het systeem zelf – is gericht, zou dan de blik (weer) naar buiten gericht worden. Zo draaien we de organisatie weer terug naar waar hij voor is. Natuurlijk vergt dat het een en ander van medewerkers en mogelijk ook – maar daar gaat het in dit boek niet zo over – van de klant, de burger, de gebruiker. Zo is er een heel ander type leiderschap nodig dan het meet- en regelgeleide ‘aansturen’ – het zogenaamde ‘spreadsheetmanagement ‘ – dat nu veelal overheerst. Leiders zouden meer vertrouwen in hun (professionele) medewerkers moeten tonen, zodat deze het ‘eigenaarschap’ van hun métier weer actief in handen kunnen nemen. De mythe van de beheersbaarheid moet worden doorbroken, ten gunste van betrokkenheid met elkaar, met de klant en met de buitenwereld. Beoordeling Hart legt ons met zijn boek – geschreven in samenwerking met organisatieadviseur en zorgtoezichthouder Marius Buiting – een sympathieke gedachtegang voor. Het idee van de verdraaide organisatie is origineel, en maakt als metafoor meteen heel duidelijk met welk probleem we te maken hebben. Dat probleem – kort gezegd de bureaucratische jungle die vooral in de publieke sector en in (deels geprivatiseerde) nutsvoorzieningen voortwoekert – wordt kort en krachtig uit de doeken gedaan. Met zijn kritiek sluit Hart aan bij een snel groeiend gezelschap van critici van organisatiepraktijken, die bevangen zijn door de illusie van volledig beheersbare maakbaarheid. Hart valt verder te prijzen voor zijn poging om het niet bij een analyse van het probleem te laten, maar om ook een uitweg te zoeken, en een oplossing uit te proberen, het omdraaien van de kijkrichting. Zo geeft hij wat mij betreft een welkome impuls aan het ontwikkelen van gezonde, meer menselijke organisatiepraktijken. Minder enthousiast ben ik over de vormgeving van zijn boek. Toegegeven: het is een kwestie van smaak en inclinatie, maar ik ben niet zo dol op al die modellen, cirkels en pijlen. De tekst, die swingend en uitnodigend begint, verliest er vaart door, suddert te lang door en vervalt in herhalingen. De – op zich fraaie – illustraties leiden mij af, en doen mij denken aan mijn oude schoolboeken: veel plaatjes, veel schema’s en uiteindelijk te weinig ‘echte’ tekst. Al met al vind ik het een typisch managementboek: te schools en langzaam. Alles wordt zo grondig uitgelegd, dat je ophoudt met zelf te denken. Ik krijg dan ook de indruk dat Hart zijn lezers hiermee onderschat. Ook inhoudelijk valt er het een en ander af te dingen. Zo vraag ik mij af of het niet beter zou zijn geweest om het denken van Hannah Arendt – over de ‘homo faber’ – als uitgangspunt te nemen in plaats van een weliswaar door de auteurs keurig toegelichte, maar wat mij betreft weinig precieze toepassing – eigenlijk ‘verdraaiing’ – van de begrippen ‘leefwereld’ en ‘systeemwereld’. Als Hart zich aan de omschrijving van Habermas had gehouden, zou dat zijn betoog juist scherper hebben gemaakt. Ten slotte lijkt Hart zelf in de valkuil van maakbaarheid te vallen die hij juist wil bestrijden, namelijk door de weg terug naar de bedoeling als een ‘maakbaar’ programma voor te stellen. Het punt is, vrees ik, dat vrijwel iedereen het met hem eens zal zijn, ook vele managers en coaches, maar dat er desondanks niets lijkt te veranderen. Dat raadsel wordt niet opgelost. Dat alles neemt niet weg dat Hart ons een belangwekkend betoog voorlegt, waar behoefte aan is en waar ik het qua denkrichting geheel mee eens ben. Een aanrader. ■ Sijtze de Roos Vice President van ANSE en redactielid van dit tijdschrift.

Auteur: Fer van den Boomen

Onlangs vond op initiatief van de Masteropleiding Organisatiecoaching van de Haagse Hogeschool een inspirerende netwerkmeeting plaats op het gebied van organisatiecoaching. Om kenniscirculatie te stimuleren nodigt de Hogeschool jaarlijks bevlogen professionals uit die vooral inhoudelijk geïnteresseerd zijn in het onderwerp, en die niet zozeer uit zijn op het verwerven van opdrachten. Door hen met elkaar in gesprek te brengen kan iets ontstaan wat Thijs Homan wel ‘ideeënsex’ noemt

Auteur: Esther Ras

Esther Ras is opleidingsmanager bij Fontys Hogeschool HRM en Psychologie in Eindhoven. Vanaf haar negende levensjaar heeft ze ruim vijf jaar in Zimbabwe gewoond. Afrika heeft een imprint achtergelaten in haar hart, hoofd en handen. Deze imprint gebruikt ze om haar koers te bepalen bij alle keuzes in haar leven, privé en in haar loopbaan. Na een biomedische studie wist ze dat het werken met en voor de mens haar toekomst was. De afgelopen twaalf jaar heeft ze in het hbo-onderwijs samengewerkt met docenten vanuit een leidinggevende positie. Ze heeft ervaren dat wanneer je met je hart, handen en hoofd kijkt en luistert, je kracht uit alles en iedereen kunt halen. Denkt u wel eens aan coaching voor uw organisatie als geheel, of aan teamcoaching? “In mijn beleving is coaching op het niveau van een organisatie van ruim drieduizend medewerkers, zoals de Fontys Hogescholen, niet aan de orde. Coaching is in mijn optiek maatwerk. Ik geef momenteel leiding aan ruim veertig medewerkers op twee locaties. Ieder team heeft een eigen karakter, met unieke kwaliteiten en uitdagingen. Dat vraagt om een eigen match met een coach, die in staat is die kwaliteiten te zien en te benoemen en vooral met hen aan de slag te gaan om de uitdagingen aan te pakken.” Wanneer schakelt uw organisatie externe coaches in en op welke manier? “Mijn teams schakelen zelf een coach in. Ik faciliteer hen daarbij. Niet alleen door middelen en tijd beschikbaar te stellen, maar ook door coaches, die in mijn optiek een match zouden kunnen zijn, aan de teams voor te stellen. De teams en de coach beslissen of ze de handen ineenslaan. Op individueel niveau voer ik hetzelfde principe door en kun je ‘mens’ lezen waar nu ‘team’ staat.” Hoe heeft u de ‘inkoop van coaching’ geregeld? “Hiervoor reserveer ik simpelweg ‘geld’ aan de start van het betreffende boekjaar en ik stel dit – net zoals tijd – beschikbaar voor de teams. De teams beslissen hoe, door wie en wanneer zij gecoacht willen worden voor teamvraagstukken.” Zijn er in uw organisatie ook interne coaches en hoe loopt dat? Wat zijn de criteria om een interne coach in te schakelen? “Fontys heeft coaches die werken bij de afdeling Loopbaancentrum Personeel. Deze coaches hebben, net zoals externe coaches, een eigen expertise die moet matchen met de team en/of individuele vraagstukken.” Wat is naar uw idee de meerwaarde van interne coaching? “Ik maak hier geen onderscheid tussen interne of externe coaches. Er moet een match zijn. Een match op het vlak van kennis, vaardigheden en attitude. De coachee moet vertrouwen hebben in de aanpak – chemie met het individu – en er moet in mijn optiek een natuurlijke samenwerking zijn en geaccepteerde sturing vanuit de coach.” Wat vindt u van de uitspraak “Externe coaches doen wat de leidinggevende eigenlijk zou moeten doen”? “In mijn antwoord op deze vraag maak ik geen onderscheid tussen externe of interne coaches. Ik zie leidinggevende niet als dirigent voor de groep, maar tussen de muzikanten in. De teamleden weten namelijk wel wat ze moeten doen en als dat niet het geval is, kan de leidinggevende ongezien en subtiel bijsturen, waardoor de muziek weer zuiver is. Om dit te kunnen doen, heeft een leidinggevende ook coaching als vaardigheid en attitude in zijn of haar pakket.” “Ik in ieder geval wel, maar een leidinggevende weet en kan niet alles. Om die reden is het ook voor de leidinggevende goed om samen met het team naar een uitdaging te kijken onder leiding van een coach. Een coach kan daarbij alle betrokkenen in hun eigen rol coachen bij het aanpakken van een uitdaging en zo kan iedereen daarvan leren en profiteren. Het is niet de bedoeling dat de coach een brug moet slaan tussen leidinggevende en team, alsof het twee verschillende partijen zijn. Hij of zij moet met alle partijen tegelijkertijd kunnen werken, ook al is er onenigheid of frictie. Alle betrokken staan tenslotte met elkaar voor dezelfde doelen, voor dezelfde werkgever.” Wat verstaat u onder e-coaching en in hoeverre maakt u hier gebruik van? “Coaching op afstand. Ik maak hier geen gebruik van omdat ik iemand moet zien, aanwezigheid moet voelen, om zelf aanwezig te kunnen zijn en samen te werken.” Hoe meet u de effectiviteit van de coaching? “Met de tijd. De eerste reacties zijn vaak gevoelsreacties van opluchting of verlichting. Je voelt energie stromen in een team of een individu. De tweede reactie is minstens zo belangrijk. Valt men terug in oude patronen? Of weten we vast te houden aan inzichten, waarvan we ons tijdens de sessies hebben gerealiseerd dat die tot een effectievere houding en samenwerking leiden?” Wat vindt u een acceptabel tarief voor een externe coach? “Dit is sterk afhankelijk van de kwaliteiten, de hoeveelheid vlieguren en het bereikte effect op lange(re) termijn.” ■

Auteur: Aart Bontekoning

De meeste organisaties, in vrijwel alle branches, hebben tot na 2030 met een sterke vergrijzing te maken. Het aantal werkende senioren neemt de komende decennia spectaculair toe. Het aantal werkende junioren neemt af. Dat roept de vraag op hoe deze organisaties vitaal en bij de tijd kunnen blijven. Dit artikel geeft vanuit een generatieperspectief antwoorden op deze twee vragen, gebaseerd op de uitkomsten van twintig jaar generatieonderzoek bij meer dan vijftig Nederlandse organisaties. Het vergt actieve verbinding tussen en gerichte inspanningen van alle generaties.

Auteur: Monique Fortuin-van Beek

De middelbare scholen zijn bezig met een flinke kwaliteitsslag. In het bestuursakkoord van het voortgezet onderwijs 2012-2015, dat is overeengekomen met het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW), zijn heldere prestatieafspraken gemaakt: eind 2015 moet de kwaliteit van het onderwijs aantoonbaar verbeterd zijn.