logo-professioneel-begeleiden logo-professioneel-begeleiden
bestellen0
Home > Alle artikelen - Abonneer je nu!
Filters

Alle artikelen - Abonneer je nu!

1 ... 709 710 711 ... 761

Leiderschap zonder control

Auteur: Klaas Pit, Gerritjan van Luin en Pieter Leenheer

 In de afgelopen tien jaar heeft Thijs Homan ons met zijn werk uitgenodigd om anders te kijken naar organisaties en de rol van de leidinggevenden. Dat deed hij met zijn spraakmakende Organisatiedynamica uit 2005, hij doet het nu opnieuw met Het Et-ceteraprincipe, dat beschouwd kan worden als een aanvulling op en verdieping van het eerste boek. Hij komt niet met de zoveelste verandertoolbox, maar wil vooral concepten bieden waardoor leidinggevenden beter kunnen bevatten en duiden wat zij doen.
€ 1,95
lees meer

MBO (volledige uitgave, 19 artikelen)

INHOUD THEMA 'MBO' (september 2014) Focus op... Introductie: MBO schaakstuk op het bord van overheid en bedrijfsleven, Renée van Schoonhoven Een loopbaan van 35 jaar in een turbulente omgeving, Pieter Leenheer Van de gilden tot de WEB: de wetgevingsgeschiedenis van het mbo in vogelvlucht, Renée van Schoonhoven Kwalificatiestructuur, examens en beroepspraktijkvorming: welke kant gaat het op?, Renée van Schoonhoven Beroepsonderwijs en educatie: een mislukt huwelijk, Renée van Schoonhoven Einde aan de groei. De ontwikkeling van schaalgrootte in het mbo, Peter Smets Zijn mbo-instellingen bestuurbaar?, Renée van Schoonhoven Wat brengt de toekomst?, Renée van Schoonhoven De Nieuwe Meso Leiderschap van leraren, Marco Snoek Het ongrijpbare leerplan, Rob Diephuis Veel curriculum, maar niet zo nationaal, Rob Knoppert Lessen uit de praktijk van zeer zwakke scholen, Juliette Vermaas Keuzewerktijd in het praktijkonderwijs, Natasja Peters Strip Pieter Leenheer Ecologie  Hoe zit het met uw...geduld Je bent jong en je wordt schoolleider Internationaal Boekbespreking Boeksignalementen Naar een nationaal curriculum? “Er komt een verkenning naar herijking van de kerndoelen door onafhankelijke deskundigen”, aldus het sectorakkoord dat de staatssecretaris van OCW deze zomer sloot met de PO-raad. Iets vergelijkbaars staat blijkens het Sectorakkoord VO 2014- 2017 voor het voortgezet onderwijs op til: “OCW en VO-raad zullen de komende periode onderzoeken hoe het curriculum herijkt kan worden”. Recent lieten de WRR (Naar een lerende economie) en de Onderwijsraad (Een eigentijds curriculum) zich ook uit over het leerplan. Er hangt op dit gebied dus iets in de lucht. Reden voor ons om er in het magazinedeel van DNM3 - vanaf pagina 68 - een tweeluik aan te wijden. Rob Diephuis laat zien dat het huidige leerplan op een diffuse manier tot stand komt. De buitenlandse voorbeelden die hij aanhaalt, maken duidelijk dat succesvolle herijking van het curriculum meer vraagt dan enkel het inschakelen van ‘onafhankelijke deskundigen’. In deel 2 van het tweeluik trekt Rob Knoppert de stoute schoenen aan: hij laat zijn fantasie over het leerplan de vrije loop, waarbij hij enkele heilige onderwijshuisjes niet schuwt. Terecht: als OCW en de sectorraden echt een succesvolle herijking willen, dan zullen zij daar ook niet aan kunnen ontkomen. Het geeft te denken. Rob Diephuis laat ook zien dat het gesprek in de school over wat leerlingen leren en waarom, best een lastig gesprek is: hoe kan de schoolleiding dat gesprek faciliteren, zonder de professionele ruimte van leraren al te zeer in te perken? Belangrijke voorwaarde is dat leraren in dat gesprek zelf een leidende rol nemen. Daarmee is de link gelegd met het openingsartikel van Marco Snoek over leiderschap van leraren.Verder in het magazinedeel een artikel van Juliette Vermaas over wat (alle) scholen kunnen leren van de verbeterprocessen van voormalige (zeer) zwakke scholen en een artikel van Natasja Peters over de invoering van keuzewerktijd in een school voor praktijkonderwijs. Het actieonderzoek dat zij uitvoerde, is een mooi voorbeeld van praktijkgericht onderzoek, het thema van de DNM2.   Focus op het mbo Het thema van deze DNM is het mbo. Ook voor die sector ligt er een sectorakkoord. In vergelijking met de sectorakkoorden po en vo heeft dat het karakter van een managementovereenkomst. Belangrijk onderdeel is de prestatiebekostiging. Invoering daarvan zal de verhouding tussen instellingen en overheid opnieuw veranderen. Opnieuw, omdat als er één conclusie kan worden getrokken uit het themagedeelte van deze DNM - verplichte kost voor iedereen in en rond die sector - dan is het dat die verhouding zelden stabiel is geweest, en dan drukken we ons nog voorzichtig uit. De redactie NB: Feedback en ideeën zijn welkom op redactie@denieuwemeso.nl. Wilt u 19 november a.s. deelnemen aan het DNM-lezerspanel, dan kunt u dat ook laten weten door middel van een e-mail.

€ 6,95
lees meer

Boeksignalementen, thema MBO

Auteur: Hartger Wassink, Gerritjan van Luin

 De waan-zin van de dag Middenmanagers zijn als de bijen in onze voedselketen: je vraagt je af waar ze toch de hele dag druk mee zijn, maar toch: als ze er niet zouden zijn, stort het hele systeem in. Opleidingen voor middenmanagers zijn er niet veel. Wel wat losse cursussen, maar niets substantieels. Dat heeft waarschijnlijk te maken met budget en tijd. Teamleiders beschikken, anders dan directeuren, over minder eigen financiële ‘speelruimte’, en ze kunnen niet, zoals hun bazen, hun agenda schoonvegen voor een ‘tweedaagse’ op de hei. Het gevolg is dat de meeste middenmanagers, zodra ze aan hun nieuwe taak beginnen, min of meer onvoorbereid voor de leeuwen worden gegooid. En dat dan terwijl de functie van middenmanager vaak de eerste stap is om te ontdekken of leidinggeven wat voor ze is. Een paar treden hoger op de ladder is leidinggevend talent een schaars goed. Je zou daarom als schoolbestuur, net zo zorgvuldig om moeten gaan met beginnende leidinggevenden, als met beginnende docenten. Nu is het ook weer niet zo ontzettend moeilijk, dat leidinggeven, het is vooral nogal véél. Want de middenmanager zit in de sandwich tussen vragen van ‘onder’ en opdrachten van ‘boven’, waardoor het al gauw een ‘waanzinnige’ klus kan lijken. Hoe daarin de ‘waan’ van de ‘zin’ te onderscheiden? Dat is nu precies wat Léon Dingemans met De waan-zin van de dag beoogt. Op het eerste gezicht lijkt het een boekje voor managers als zovele. Vrijwel alle modellen, schema’s en kwadranten die in de loop der jaren ontwikkeld zijn voor managers komen erin terug, maar wel met een ‘twist’. Zo kleurt Dingemans het bekende kwadrant voor timemanagement – met de assen urgent en belangrijk - in met de woorden ‘waanzin’, ‘waan’, ‘zin’ en ‘onzin’. De kunst is, volgens hem, om van ‘waan’ naar ‘zin’ te komen, en de waanzin en de onzin te negeren. Dingemans vertelt niet hoe het allemaal moet, maar daagt iedere middenmanager uit een eigen stijl te ontwikkelen. Toch biedt hij praktische tips voor de dagelijkse klussen en klusjes: van het juiste praatje bij het afscheid van een collega, via de tips voor een ouderavond, tot het opstellen van een teamplan en het houden van goede vergaderingen. Daarbij relativeert hij alles wat lijkt te moeten op een aangename manier. Die humor is wat de meeste managementboeken missen en het doorslaggevende ingrediënt dat dit boekje goed verteerbaar en bruikbaar maakt. Hartger Wassink Schoolleiders in beeld Tineke van Roozendaal laat acht (ex-)schoolleiders aan het woord in een bundel ter gelegenheid van het einde van haar onderwijsloopbaan. Acht verhalen van een tamelijk willekeurige en nogal diverse groep onderwijsmensen over opvattingen, drijfveren, ambitie, successen en teleurstellingen. In het voorwoord voorspelt Léon de Caluwé de lezer veel herkenbaars en leerzaams. Dat ligt ook wel voor de hand als lezer en geportretteerden tot dezelfde beroepsgroep horen. Maar een gemeenschappelijk gespreksthema had geholpen om me te kunnen verbinden met Lotte, Daan, Sam en de anderen. Natuurlijk zijn iemands persoonlijke geschiedenis en het gezin van herkomst van invloed op iemands ontwikkeling als leider, maar zonder verdere contextuele verbinding blijven de verhalen meer herkenbaar dan leerzaam. Tenzij je eigen (leiderschaps)geschiedenis toevallig aan een van de verhalen blijft haken. Gerritjan van Luin Vrij-moedig positie kiezen Wierdsma schreef met Swieringa in de jaren ’90 Op weg naar een lerende organisatie, waarmee hij de lerende organisatie in ons land introduceerde. In juni nam hij afscheid als hoogleraar met de rede Vrij-moedig positie kiezen over de meerwaarde van leidinggevenden. Volgens Wierdsma is herbezinning nodig, omdat in deze tijd van ‘vloeibare moderniteit’ vaste vormen zoals organisaties, vervloeien door flexibilisering en tijdelijkheid. In organisaties ontstaan hierdoor spanningsvelden, bijvoorbeeld tussen vakmanschap en controle. Wierdsma schetst een uitweg die hij ‘vitaliserend organiseren’ noemt. Begrippen als ‘co-creëren’ en ‘plek der moeite’ verdiept hij daarbij. En vitale leiders? Zij zijn praktisch wijs, tonen morele moed, zijn bescheiden en handelen met de kennis dat het de kwaliteit van relaties is die voor succes zorgt. Gerritjan van Luin
Gratis
lees meer

Innoveren vanachter de keukentafel

Auteur: Pieter Leenheer

 In Innoveren vanachter de keukentafel evalueren De Vijlder, Bakker en Van den Blink het proces waarin het Technasium tot stand kwam en groeide. Zij proberen daaruit lessen te trekken, niet alleen voor de direct betrokkenen, maar ook voor bijvoorbeeld de overheid. Voor hun studie kozen ze voor een participatieve opzet: na 22 interviews, een enquête onder schoolleiders en technatoren (respons resp. 41 en 46 %) en verhalen van bijvoorbeeld een aantal (oud)leerlingen, werden groepsbijeenkomsten belegd waarin de concept bevindingen werden besproken, zodat de evaluatie ook als leermoment kon dienen. Op basis van dit alles schetsen de auteurs in een drietal hoofdstukken de geschiedenis van het Technasium, om daarna in hoofdstuk 5 in te gaan op de vraag in hoeverre het Technasium meer is dan de zoveelste innovatie die na beëindiging van het project verdampt. In hoofdstuk 6 beschrijven zij wat het allemaal heeft opgeleverd en welke uitdagingen er nog liggen. Hoofdstuk 7 ten slotte vat de lessen handzaam samen. Professionele zelfregulering De titel van het boek is onmiskenbaar programmatisch. Hoewel het nog te vroeg is voor erg harde conclusies, maakt - aldus de onderzoekers – de ontwikkeling van het Technasium wel aannemelijk, dat het voortgezet onderwijs in staat is tot professionele zelfregulering. Dat wil zeggen: een groep scholen blijkt in staat zelf een onderwijsontwikkeling in gang te zetten en zelf verantwoordelijkheid te dragen voor de kwaliteit ervan. Dat presenteren ze als een aantrekkelijk alternatief in een tijd waarin de toenemende intensivering van het inspectietoezicht schade toebrengt aan het gevoel van eigenaarschap bij scholen. En ook een alternatief, zou je sinds Dijsselbloem zeggen, voor door de overheid gedropte innovaties. Mij lijkt echter het verschil tussen door de overheid-geïnduceerde innovaties en eentje die aan de keukentafel van een docent is bedacht, op termijn per definitie minimaal in termen van ownership. Vanaf een zekere schaalgrootte - en die schaal heeft het Technasium met zijn ruim 80 scholen wel zo ongeveer bereikt - overtreft immers het aantal mensen dat niet achter de keukentafel heeft meegedacht, verre dat van de founding fathers en mothers. Het Technasium kiest in dat verband voor stevige sturing en bewaking op zuiverheid van de oorspronkelijke formule, maar verzeilt daarmee in hetzelfde parket als eerdere vernieuwers. Een signaal daarvoor vormt het volgende citaat: “Volgens de schoolleiders ligt er een belangrijke uitdaging voor de Stichting om te kijken hoe je binnen heldere kaders kunt sturen op de kwaliteit, maar wat meer ruimte kunt geven aan scholen om het op hun manier goed in te vullen. Dat is vooral van belang om de scholen enthousiast te houden” (p. 57). Overigens behoeft het nauwelijks betoog dat zelfregulering er bepaald niet eenvoudiger op wordt als je meer ruimte toestaat. Beoogd en gerealiseerd leerplan Innoveren vanachter de keukentafel levert al met al een aardig beeld hoe een aantal betrokkenen - docenten, schoolleiders, leerlingen - het Technasium ervaren. Maar tegelijkertijd blijft door de gekozen aanpak veel informatie, waaraan je als lezer nu juist zou kunnen afmeten hoe stevig en breed het Technasium verankerd is, onhelder of onderbelicht. Het Technasium- examenprogramma vooronderstelt bijvoorbeeld een goede samenwerking met andere vakken (een gemeenschappelijke taal, een goede taakverdeling, zorg voor een doorlopende lijn, enzovoorts), maar daar is niet systematisch naar gekeken. Wat ik vooral mis, is een evaluatie van de meer inhoudelijke kant. Worden de benodigde, meer theoretische denkvaardigheden (welke methoden passen bij deze onderzoeksvraag; hoe moet ik wat ik op het net gevonden heb interpreteren; hoe betrouwbaar is deze bron, enzovoorts) systematisch aan de orde gesteld? Of gaat men er bij wijze van spreken van uit dat die concepten vanzelf ontstaan als je maar vaak genoeg praktisch onderzoek doet? Kortom, wat komt er nu de facto terecht van het examenprogramma? Dat programma is bepaald interessant, maar tegelijkertijd behoorlijk ambitieus en dat laatste maakt nu eenmaal de vraag belangwekkend naar de verhouding tussen het beoogde en het gerealiseerde leerplan, oftewel naar de vraag wat er  feitelijk gebeurt in het klaslokaal. Net zoals elders kan men daar zo zijn vragen bij hebben. Netwerken Er is wel meer dat van mij wat uitgebreider had mogen worden behandeld. Zo hoor je te weinig over het functioneren van netwerken die in het Technasium-concept een centrale plaats innemen. De onderzoekers komen weinig verder dan te stellen dat netwerken niet vanzelf leergemeenschappen worden en dat het allerminst vanzelfsprekend is dat ze goed lopen. Ik vrees dat het onderbelichten van netwerken terug te voeren is op de gekozen participatieve opzet. Als je al voor een participatieve opzet kiest, zou mijns inziens een leergeschiedenis zoals Klaas Pit die in Werken met de leergeschiedenis (Meso Focus 67, 2009) beschreef, passender zijn geweest. In zo’n leergeschiedenis reflecteren de betrokkenen, al dan niet geholpen door een coach, op cruciale, kritieke episodes, op problemen waarop men stuit of gestoten is. Bij de aanpak van De Vijlder c.s. worden die gemakkelijk verzwegen of hooguit zo bedekt mogelijk gereleveerd. Nu waren er in dit speciale geval misschien ook geen kritieke momenten. Dat kan, maar erg waarschijnlijk is het niet. Gelezen: Frans de Vijlder, Dorine Bakker en Myrthe van den Blink (2014). Innoveren vanachter de keukentafel. Een onderzoek naar de ontwikkeling van het Technasium 2003-2013. Dordrecht: Convoy/Arnhem: Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Pieter Leenheer
Gratis
lees meer

Keuzewerktijd in het praktijkonderwijs

Auteur: Natasja Peters

 Vier dagen per week mogen leerlingen van de Kennemer Praktijkschool in Heemskerk twee lesuren zelf kiezen wat ze willen leren. Op papier was de invoering van deze keuzewerktijd een mooi en passend idee, in de praktijk ging het allemaal wat minder gemakkelijk. Naar aanleiding van de eerste ervaringen met keuzewerktijd voerde Natasja Peters een actieonderzoek uit naar de vraag wat keuzewerktijd aan vaardigheden van leerlingen vraagt en wat dat betekent voor hun begeleiding.
€ 1,95
lees meer

TALIS: snapshot van een selfie

Auteur: Rudi Schollaert

 Het 16e arrondissement van Parijs - een exclusieve buurt - huisvest het impressionante hoofdkwartier van de OESO. In een van de afdelingen, het Centre for Educational Research and Innovation zien op geregelde tijdstippen internationale rapporten het licht, die wereldwijd ophef maken bij onderwijsbeleidsmakers. Notoir zijn de PISA-rapporten, die om de drie jaar de leerlingenresultaten van vijftienjarigen vergelijken voor wiskunde, wetenschappen en moedertaal. Daar worden onderwijssystemen gemaakt (Finland) of gekraakt (Duitsland). Minder gekend, maar zeker niet oninteressant zijn de TALIS-rapporten, waarvan het tweede deze zomer van de persen rolde. TALIS staat voor Teaching and Learning International Survey, een grootschalig internationaal onderzoek naar werk- en leeromstandigheden in scholen. In elk van de 34 deelnemende landen werden van 200 ‘lagere middelbare scholen’ (onderbouw voortgezet onderwijs met ruwweg een leerlingenpopulatie tussen de 12 en 16 jaar) 20 leerkrachten en hun schoolhoofd bevraagd over hun mening, overtuiging en houding ten aanzien van aspecten van hun praktijk, opleiding, professionele ontwikkeling, functionerings- en evaluatiegesprekken, feedback, leiderschap, samenwerking, self-efficacy en arbeidsvreugde. Nu zijn er nogal wat bedenkingen te formuleren bij de waarde en de interpretatie van de resultaten - heb even geduld - maar ik wil de nieuwsgierige lezer toch enkele markante conclusies niet onthouden, waarbij ik zal inzoomen op de Nederlandse en af en toe ook op de Vlaamse resultaten. Een eerste markante constatering: van de leraren in de onderbouw van het voortgezet onderwijs zijn in Nederland slechts 43% voltijds aan de slag, tegenover een OESO-gemiddelde van 82%. Voor mij als buitenstaander een intrigerend gegeven. Daarenboven heeft de vervrouwelijking van het beroep zich in Nederland veel minder uitdrukkelijk doorgezet dan in andere landen. Er zijn in Nederland significant meer mannen aan het werk in de onderbouw voortgezet onderwijs dan in andere deelnemende landen. 45% van de lerarenpopulatie in Nederland is man, tegenover slechts 32% in Vlaanderen, dat pal op het OESO-gemiddelde zit. In Nederland zijn 69% van de schoolhoofden man, in Vlaanderen is dat 61%, terwijl het OESO-gemiddelde op 51% ligt. Kan deze beperkte mate van vervrouwelijking te maken hebben met het maatschappelijk prestige van het beroep? Blijkbaar wel, want alhoewel slechts 40% van de Nederlandse respondenten tevreden waren met de maatschappelijke waardering voor hun werk, is dit toch nog aanzienlijk meer dan het OESO-gemiddelde van 31%. Laten we het misschien houden op minder ontevreden. Toch wel even noteren dat de maatschappelijke waardering door Vlaamse leerkrachten nog wat hoger wordt ingeschat (46%). Sociale status is een aspect van job satisfaction. De klasgrootte daarentegen (gemiddeld 24 leerlingen, ook in Nederland) speelt nauwelijks een rol bij het welbevinden van de leraar. Wat vooral knaagt is het werken met zwakke leerlingen en het voortdurend moeten omgaan met gedragsproblemen. Veel meer dan hun OESO-collega’s klagen Nederlandse leraren over leerlingen die te laat komen (75% tegenover 52% gemiddeld) of gewoon afwezig blijven (53% tegenover 39% gemiddeld). Maar niet getreurd, 91% van de Nederlandse leraren zijn niettegenstaande dit alles tevreden over hun job, net zoals de leraren in de andere deelnemende landen, trouwens. Een veelzeggende voetnoot: in de vroegere communistische landen uit Oost-Europa hebben leraren nauwelijks problemen met discipline. Er werd ook gepeild naar de behoefte van leraren aan professionele ontwikkelingsactiviteiten. Als eerste thema kwam daar bij 22% van de respondenten het omgaan met leerlingen met special needs uit de bus (zowel leerlingen met leerproblemen als hoogbegaafden). Leerkrachten willen in de eerste plaats leren differentiëren. Opvallend is dat Nederlandse (10%) en vooral Vlaamse (5%) leraren veel minder geneigd zijn hun competentie op dit vlak te ontwikkelen. Ik zou nog een tijdje kunnen doorgaan met het presenteren en analyseren van cijfermateriaal, maar dan blijf ik nooit binnen de mij toegemeten ruimte, en ik zou het zonde vinden niet een paar kritische kanttekeningen te kunnen maken bij dit al bij al lovenswaardige opzet. Lezers van wie de belangstelling gewekt is, kunnen voor verdere lezing terecht op de website van de OESO. Kritische kanttekeningen dus. Waar men bij lezing vooral rekening dient mee te houden is dat het hier gaat om zelfrapportering via een vragenlijst, een selfie, zoals de auteurs het gevat zeggen. De resultaten geven dus de perceptie van de deelnemers weer, wat niet noodzakelijk hetzelfde is als de feiten. Zo stellen 75% van de schoolhoofden dat er in hun school inductie- en mentoringprogramma’s voor jonge leerkrachten lopen. Jonge leerkrachten – van diezelfde scholen nota bene - vertellen een ander verhaal. Nog niet eens de helft van de leerkrachten met minder dan drie jaar dienst heeft een inductieprogramma gevolgd en slechts 12% onder hen heeft een mentor. Nu weet ik uit ervaring dat schoolhoofden de neiging hebben om wat zich afspeelt in hun school door een roze bril te bekijken, maar als ik lees dat in Slowakije en Roemenië schoolleiders bijna unaniem beweren dat ze de samenwerking onder hun leerkrachten systematisch bevorderen is de grens van de geloofwaardigheid ver overschreden. Van de Slowaakse en Roemeense schoolhoofden die ik aan het werk gezien, heb herinner ik me in de eerste plaats dat ze zich tegenover hun leerkrachten gedroegen als zonnekoningen, ongenaakbaar. Ik kan hooguit geloven dat ze hun leerkrachten het bevel geven om samen te werken. Niet alleen zijn de resultaten van dit onderzoek selfies, de resultaten blijken geregeld ook nog eens flink ‘gefotoshopt’ te zijn. Komt daarbij nog dat een vergelijking van je eigen land met het OESOgemiddelde al gauw een vertekend beeld geeft. De context waarin scholen in landen als Brazilië, Maleisië, Servië of Abu Dhabi opereren is daarvoor te verschillend van de onze. Het dient gezegd dat de OESO wel een aantal nuttige tools op hun website plaatst, waarmee men specifieke landen met elkaar kan vergelijken, PowerPointpresentaties kan downloaden, etc.. Als men enige reserve inbouwt bij de lezing van de resultaten, is dit best een interessant onderzoek, dat zich specifiek tot beleidsmakers richt. De beleidsaanbevelingen zijn trouwens het echte zwakke punt van deze studie. Ze zijn meestal bijzonder vaag geformuleerd en ook geregeld - typisch voor de OESO - geduid vanuit een economisch in plaats van een onderwijsgerelateerd standpunt. Toch is de teachers’ guide voor het schoolhoofd en het middenmanagement aanbevolen lectuur. Op 27 bladzijden vind je een mooie samenvatting van het 442 bladzijden tellende rapport, en je krijgt meteen een voorsmaakje van een aantal beleidsmaatregelen die de school wellicht boven het hoofd hangen. Zie: http://www.oecd.org/edu/school/talis-2013-results.htm Rudi Schollaert is zelfstandig onderwijsadviseur en voormalig directeur nascholing en internationale betrekkingen bij de Vlaamse koepelorganisatie VSKO. E-mail: rudi.schollaert2@telenet.be. 
Gratis
lees meer

Lessen uit de praktijk

Auteur: Juliette Vermaas

 Leren verbeteren, een project van de VO-raad en AOC Raad, ondersteunt (zeer) zwakke afdelingen en risicoscholen bij het verbeteren van leeropbrengsten en onderwijsprocessen. Wat werkt in de praktijk? In opdracht van het project deed Juliette Vermaas onderzoek naar die vraag onder schoolleiders en docenten van acht voormalig (zeer) zwakke scholen. Het onderzoek leverde een aantal waardevolle lessen op voor andere scholen.
€ 1,95
lees meer

Je bent jong en je wordt…schoolleider

Auteur: Klaas Pit

 Na het voortgezet onderwijs begint Marianna Wassenaar enthousiast aan de opleiding dans op het conservatorium. Na drie jaar stapt ze over naar omgangskunde aan de lerarenopleiding en gaat vervolgens als trainer sociale vaardigheden werken op de politieschool. Vanaf 2000 werkt zij in het middelbaar beroepsonderwijs, bij het ROC Regio College in Zaandam (www.regiocollege.nl). Zij begint er als docent bij de opleiding Zorg en Welzijn, doet vervolgens enkele specifieke taken, zoals het projectleiderschap VSV. Sinds februari 2013 is ze adjunct-afdelingsmanager van de afdeling Economie, ICT en VAVO. “Het Regio College kent een platte organisatiestructuur met een college van bestuur, een managementteam en resultaatverantwoordelijke teams. De school besteedt veel aandacht aan het intern opleiden van medewerkers. De bijzondere taken die ik in de afgelopen jaren heb gedaan binnen het Regio College kenden alle tevens een opleidingscomponent. Ook mijn huidige functie is een ontwikkelingsgerichte functie waarin je in een periode van drie jaar kunt doorgroeien naar een eindverantwoordelijke, leidinggevende functie. Binnen mijn huidige afdeling (1300 deelnemers en 80 medewerkers) hebben mijn afdelingsmanager en ik de taken onderling verdeeld. Ik richt mij vooral op de deelnemers, het onderwijs, de beroepspraktijkvorming en op communicatie en werving, maar ik praat en denk ook volop mee over het beleid en de invulling en vormgeving van het leiderschap in onze afdeling. Een bewuste keuze Ik heb vijftien jaar geleden heel bewust gekozen voor het mbo. Vooral de leeftijdsgroep, 16- tot 19-jarigen,sprak mij erg aan: het is een boeiende leeftijd waarin jongeren zich stap voor stap een beroep eigen maken en een passende plaats proberen vinden op de arbeidsmarkt. Eenmaal werkzaam in het mbo, merkte ik al snel dat het een uitdagende werk- en leeromgeving is, die voortdurend in beweging is. Het Regio College speelt daar goed op in en biedt de medewerkers volop de kans zich in het licht van deze nieuwe ontwikkelingen door te ontwikkelen of nieuwe wegen in te slaan. Je krijgt hier de kans om te leren en ik heb die met beide handen aangegrepen. Het mbo heeft naar mijn idee een belangrijke spilfunctie in de samenleving, vooral als het gaat om de relatie met de arbeidsmarkt. Het mbo moet dan ook voortdurend in contact zijn met de buitenwereld, die uiterst gevarieerd is: het voortgezet onderwijs en vervolgonderwijs, de overheid, het bedrijfsleven en de leefwereld van de deelnemers. Je kunt niet binnen de vier muren van het mbo denken en werken. Ik juich de laatste ontwikkelingen binnen het mbo dan ook van harte toe. Met name de laatste beleidsbrief van de minister geeft het mbo meer ruimte om zijn verantwoordelijkheid te nemen en te werken aan betekenisvol onderwijs voor de deelnemers. Leidinggeven Ik houd elke dag 30 procent van mijn agenda vrij voor onverwachte gebeurtenissen in mijn afdeling; op deze manier wil ik beschikbaar zijn voor de deelnemers en het team. Verder gaat mijn tijd op aan overleg met docenten die in zes regiegebieden werken aan bepaalde onderwerpen, aan managementoverleg en aan het netwerken binnen en buiten de school. Ook het verder werken aan het beleid van de afdeling vraagt veel tijd. Ik vind dat we er in de eerste plaats moeten zijn voor de deelnemers: ons werk moet in dienst van hen staan. Deze boodschap draag ik heel nadrukkelijk uit, omdat ik in het begin hier merkte, dat docenten te veel gericht waren op hun eigen werk en positie: niet de deelnemer, maar de docent stond centraal, zo leek het wel. Ik steek veel energie in deze omslag en profiteer daarbij van het feit dat ik zelf ook docent ben geweest: ik weet wat er van binnenuit gedacht en gevoeld wordt en heb ervaren dat het de docent uiteindelijk alleen maar winst oplevert, wanneer hij echt vanuit het belang van de deelnemer leert te werken.Ik zie de essentie van mijn leidinggeven in het vertalen van het strategisch beleid van het college van bestuur naar de afdeling toe. Ik wil daarin voor iedereen een goede verbinder zijn. Verder wil ik er ervoor zorgen dat iedereen het werk dat moet gebeuren, zorgvuldig, met plezier en goed kan doen. Bij dit alles heb ik steeds het welzijn van de deelnemers en de medewerker voor ogen. Om mijn leiderschap verder te ontwikkelen, volg ik zo nu en dan korte en praktische opleidingen en cursussen. Ik houd niet zo van lange opleidingen. Het meeste leer ik in de dagelijkse praktijk, waarvoor ik ook supervisie inzet. Ik ben wat dat betreft meer een doener dan een denker. Ertoe willen doen Binnen mijn afdeling wil ik ertoe doen. Ik wil graag dat de deelnemers en medewerkers kunnen zeggen ‘Dit is Marianna: zo is zij en daar staat zij voor’. Ik vind het wel een spannende zoektocht om het juiste antwoord te vinden op de vragen waar ik als leidinggevende voor sta en hoe ik als leidinggevende handel. Vooral in het begin, wanneer je nog sterk het gevoel hebt dat je je moet bewijzen. Het mbo maakt deel uit van een complexe en dynamische wereld, waarin je voortdurend alert en ondernemend moet zijn om goed in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen. Die dynamiek spreekt mij erg aan, maar maakt het leidinggeven soms ook wel spannend. Het mbo vraagt om innovatieve en ondernemende leidinggevenden, die lef durven te tonen, zowel richting college van bestuur als richting medewerkers. Ik ben in dat opzicht nog te bescheiden. Ik wil graag een duidelijke positie durven innemen in een omgeving waar de cultuur niet in alle opzichten meteen de mijne is. Daarvoor is het wel nodig dat je als leidinggevende eerst goed landt in de organisatie. Op zich is dat al een hele zoektocht. Landen kan alleen als de mensen met wie je werkt dit landen ook mogelijk maken en je accepteren. Eenmaal geland is het vervolgens hard werken om van de cultuur die het mogelijk maakte dat je landde, bepaalde aspecten te willen veranderen.” Klaas Pit is partner en senioradviseur bij BMC Advies. E-mail: klaaspit@bmc.nl
Gratis
lees meer

Veel curriculum, maar niet zo nationaal

Auteur: Rob Knoppert

 Onderwijsdiscussies in Nederland gaan vrijwel altijd over het hoe, een enkele keer over het wat, zelden of nooit over het waarom. Uit verbazing daarover schreef Rob Knoppert in 2003 Edutopia. Daarin zocht hij zijn eigen antwoorden op de vraag waarom we kinderen naar school sturen en wat leerlingen in het funderend onderwijs moeten leren. Want, aldus Knoppert, pas als je weet wat een kind moet leren en waarom dan wel, kun je de hoe-vraag gaan beantwoorden. De ontluikende discussie over een nationaal curriculum vormde een mooie aanleiding om Knoppert te vragen op herhaling te gaan: hoe zou dat nationaal curriculum eruit kunnen zien?
€ 1,95
lees meer

Hoe zit het met uw…

Auteur: Hans van Dijck

 Een leidinggevende huurt een externe in om de boel op gang te brengen. Het docententeam moet ‘aangepakt’ worden! Docenten worden aangesproken op hun functioneren. Sommigen willen praten over hun lesgeven en hoe dat te verbeteren. Anderen komen in verzet en schakelen de vakbond in. Een van de beste docenten besluit te vertrekken. Zij kan niet meer tegen de sfeer die is ontstaan. Het resultaat van dit alles is niet onverdeeld positief. Van de regen in de drup, heet dat. Mijn vader was ongeduldig en een beroerd pedagoog. Een prestatie was nooit goed genoeg, altijd was er wat op aan te merken. Mijn moeder was geduldig en prees ons als we ons best deden. Samen waren ze redelijk yin yang. Permitteert u mij dit kleine uitstapje naar de opvoedkunde, nodig om beter zicht te krijgen op leidinggeven. In de VS is een discussie ontstaan over opvoeden. Veel ouders zien opvoeden als het positief bekrachtigen van gewenst gedrag, complimenten werken beter dan straffen. Een tegenovergestelde visie beschrijft Amy Chua, universitair docent rechten in Manhattan, in haar boek Battle Hymn of a Tiger Mother: “You can’t raise your child saying you’re perfect, you’re amazing, everything you do is amazing”. Chua is van Aziatische komaf en 100% prestatiegericht. Kinderfeestjes vond ze als moeder maar onzin, want haar drie dochters, inmiddels succesvolle jonge vrouwen, moesten piano leren spelen. Onlangs schreef Chua samen met haar echtgenoot Jed Rubenfeld een boek waarin ze verklaren waarom kinderen van bepaalde immigrantengroepen in school en maatschappij veel succesvoller zijn dan andere. In The Triple Package leggen ze uit dat de drie cruciale elementen daarbij van invloed zijn: superioriteitsgevoel (het gevoel beter te zijn dan een ander), een prikkelend gevoel van onzekerheid (het gevoel dat het nooit goed genoeg is) en het controleren van de eigen impulsen. Als dit drie cruciale elementen zijn voor het leveren van prestaties, zouden die ook niet kunnen gelden in werksituaties? En dan bedoel ik niet alleen bij het pedagogisch handelen richting leerlingen, maar ook als managementstijl, om medewerkers tot optimale prestaties te brengen. Dus (1) behandel uw docenten alsof ze speciaal zijn, ze zijn beter dan andere docenten; (2) geef ze niet te snel het idee dat ze er al zijn, met andere woorden, hun prestaties kunnen altijd nog beter; (3) zorg ervoor dat investeren in de toekomst voorrang krijgt boven consumeren in het nu, het genoegen van het succes straks is groter dan het korte-termijnplezier. In de casus aan het begin was aan de eerste voorwaarde niet voldaan. Er was geen trots, geen gevoel speciaal te zijn. De impliciete boodschap van de leidinggevende was tegenovergesteld. In die situatie werken hoge verwachtingen ook niet. Als het zelfbeeld laag is - en de leidinggevende bevestigt dat - dan worden hoge eisen als onredelijk ervaren. Mensen het gevoel geven dat ze speciaal zijn, betekent onvoorwaardelijke steun geven: Je bent goed (genoeg) zoals je bent. Complimenteren, prijzen en positief bekrachtigen is niet langer nodig als mensen een goed zelfbeeld hebben. Voortbouwend op dit fundament kunnen hoge verwachtingen worden uitgesproken. Anya Kamenetz vraagt zich af of complimenten überhaupt de prestatie verhogen: zij vindt feedback veel belangrijker. De triple package van Chua en Rubenfeld wordt dan: eigenwaarde, kwaliteitsgerichtheid en feedback, met als som prestatiegerichtheid en uiteindelijk resultaat excellentie, maar dat laatste vraagt wel wat geduld. Verder lezen Amy Chua and Jed Rubenfeld (2014). The Triple Package: What Determines Success. New York: Bloomsbury Anya Kamenetz (2014). The Difference Between Praise and Feedback. Zie: http://blogs.kqed.org/mindshift/2014/03/thedifference-between-praise-and-feedback/ ​Hans van Dijck is zelfstandig adviseur en interim-manager. E-mail: hvdijck@developmentconsult.nl.
Gratis
lees meer
1 ... 709 710 711 ... 761

Schrijf je in voor de nieuwsbrief en blijf op de hoogte!

Op weg naar ruimte en vrijheid

Crisis als aanleiding om inzicht te vergroten in (je) identiteitswerk

Datum:
Locatie:

Download gratis deze white paper