Alle artikelen - Abonneer je nu!

Goed voor de groep Hét eerste zelfhulpboek voor trainers Karin de Galan m.m.v. Gonnie Kügel. Thema, 2013. ISBN 978 90 587 1636 1 Het doel van een zelfhulpboek is wat mij betreft dat je na het omslaan van de laatste pagina gemotiveerd bent om actie te ondernemen - vol inspiratie en enthousiasme om het nieuwe gedrag te gaan proberen. ‘Goed voor de Groep’ van Karin de Galan heeft me op een aantal onderwerpen aangezet tot actie en is zo bezien een succesvol zelfhulpboek. In dit meest recente boek van één van ’s lands bekendste trainers bespreekt ze ‘5 spiegels voor je blinde vlekken’. Het is een boek vol lijstjes met do’s & dont’s, trainingsscenario’s en het leest bijna als een werkboek. Hierdoor verwachtte ik notitievelden voor mijn ahaerlebnissen en persoonlijke acties, helaas ontbreken deze. Tip voor degenen die dit boek nog gaan lezen: houd je notitieblokje in de aanslag. Het eerste hoofdstuk zoomt in op je natuurlijke verdedigingsmechanisme in stressvolle situaties: fight, flight or freeze. De herkenbare voorbeelden van trainers bewijzen dat de theorie van fysioloog Walter Bradford Cannon ruim driekwart eeuw later nog steeds waardevol is in het analyseren van je primaire reactie bij stress. De belofte van het tweede hoofdstuk is effectiever worden door jezelf en de groep te bekijken vanuit de egoposities uit de Transactionele Analyse: ouder, volwassene en kind. Persoonlijk krijg ik er de kriebels van als ik naar mezelf en mijn deelnemers kijk als ‘voedende ouder’ of ‘aangepast kind’. Geen inspiratie dus voor mij in dit hoofdstuk, snel door naar het volgende onderdeel: omgaan met je naarste deelnemer: reT jezelf. Deze derde spiegel houdt je je belemmerende overtuigingen voor als trainer, middels de bekende theorie van Ellis. Het is goed om je ervan bewust te zijn én te blijven dat je gedrag (en gevoel) wordt bepaald door jouw interpretaties, niet door de situatie zelf. Het herinnert me aan een quote van Mary Engelbreit:”If you don’t like something, change it; if you can’t change the situation, change the way you think about it.” In de laatste twee hoofdstukken worden twee thema’s uit de psychologie besproken: overdracht (Freud) en cognitieve dissonantie (Festinger). Vooral de originele keuze om bij cognitieve dissonantie niet alleen aandacht te hebben voor zelfrechtvaardiging, maar te focussen op de onderbelichte variant zelfbeschuldiging spreekt me erg aan. Concluderend is ‘Goed voor de Groep’ een toegankelijk boek, waarin bekende theorieën uit de wetenschap worden gecombineerd met veel voorbeelden en praktische tips. Word je door het lezen van dit boek een betere trainer? Dat hangt helemaal van jezelf af: go out and do it. Oefening baart kunst. Margaux Smits, trainer De Trigger Zone Bewust en onbewust prikkelen van gedrag Waarom organisatie- en individuele verandering begint en eindigt in ons brein Simon Sijbrands. Mediawerf, 2013. ISBN 978 94 904 6325 0 In ‘De Trigger Zone’ neemt Simon Sijbrands ons mee in de wereld van het brein. Aan de hand van boeiende en herkenbare verhalen van bekende en minder bekende mensen geeft hij een inkijk in de processen die zich afspelen in ons brein. Hij beschrijft hoe ons brein bewust en onbewust wordt geprikkeld en hoe ons gedrag daardoor wordt bepaald. Simon Sijbrands introduceert dertien principes waarop de neuropsychodynamische benadering van veranderkunde is gebaseerd. Deze benadering noemt hij “een samensmelting van de inzichten van de neurowetenschappen en de psychologie”. Hij geeft een nieuwe en frisse blik op individuele en collectieve veranderingsprocessen. Simon Sijbrands verstaat de kunst om de ingewikkelde werking van het brein terug te brengen naar begrijpelijke materie. Het boek nodigt uit te reflecteren op je gedrag en maakt je bewust van de invloed van je emoties en je verdedigingsmechanismen op het nemen van beslissingen. Marieke Noordam - coach en HR-adviseur Love youth marketing Hoe bereik je de generatie Einstein? Jeroen Boschma & Inez Groen. Bruna, 2013. ISBN 978 94 005 0057 0 Wat direct opvalt aan het boek ‘Love youth marketing’ is de jonge frisse uitstraling. Een speels boek, met liefde en passie geschreven en vormgegeven; iets wat helemaal past bij de boodschap van dit boek. Hoe is generatie Einstein te verleiden? De auteurs analyseren deze generatie en laten zien hoe je datgene wat jongeren zoeken kunt bewerkstelligen in je product of dienst. Een aantal uitspraken herken ik niet in de jongeren om mij heen (mbo/hbo studenten), bijvoorbeeld dat jongeren volop in de Maslovtop van zelfactualisatie zitten. Ik aarzel ook bij voorbeelden waaruit blijkt dat jongeren vooral producten kopen als er iets gratis meegeleverd wordt. Dit klinkt als iets van alle tijden. Echter de boodschap van het boek is prachtig: jongeren verleid je met mooie, zinvolle authentieke speelse producten. Liefdevol en met respect gemaakt. Daar sta ik helemaal achter, sterker nog, ik wil dat soort producten ook! Ik ben daarom toch fan van dit boek. Relinde Leijten – opleidingsontwikkelaar Happy HR Geluk op het werk, langdurig lonend Laurence Vanhée. Die Keure, 2013. ISBN 978 90 866 1794 4 Vrijheid + verantwoordelijkheid = geluk + prestaties. Dit is waar het in ‘Happy HR’ van Laurence Vanhée over gaat. In het boek wordt een weerspiegeling gegeven van het werkzame leven bij onze zuiderburen. Aan de hand van voorbeelden laat Vanhée zien hoe verschillende grotere bedrijven (met name in België) omgaan met het flexibele kantoorconcept, de daarbij passende aansturing en sociale media op het werk. Daarnaast geeft de auteur haar visie op het ‘vermarkten van HR‘, ofwel ‘maHRketing’. Een heldere zienswijze die HR en het ‘verkopen’ daarvan binnen de organisatie goed weergeeft. De auteur combineert HR met bedrijfskundige concepten, zoals toegevoegde waarde en de link naar de financiële wereld. Laurence Vanhée vat op een heldere manier haar boodschap samen waarbij ze duidelijk aangeeft dat HR gaat over people management, in haar woorden “het managen van geluk”, maHRketing, geluk en prestaties, het hebben van vertrouwen in medewerkers en de nieuwe werkplek. Patricia Majoie - HR-professional Mindful leidinggeven Aandacht als anker in een stressvolle wereld Peter van der Roest. Altamira, 2013. ISBN 978 94 013 0097 1 In ‘Mindful leidinggeven’ wordt beschreven hoe we ons dagelijks door dynamiek, verandering en onze omgeving gek kunnen laten maken. Een omgeving die we overigens zelf uitkiezen en mede creëren. Daarbij gaat de aandacht niet zozeer naar het oplossen van de problemen die we met onze omgeving hebben, maar naar het leren zien welk leven we zelf willen leiden vanuit onze essentie en welke context we daarbij nodig hebben. Cruciaal voor leiders is dat ze bewust kunnen schakelen tussen ‘zijn’ (reflectie) en ‘doen’ (actie): daadkracht verrijkt met ‘zijnskracht’. Van der Roest legt uit wat mindfulness is, hoe dit bijdraagt aan effectief leiderschap en een duurzaam fundament legt voor meer verdieping, zelfinzicht en overzicht. Daarbij geeft hij ook meteen een aantal oefeningen weer, zodat meteen gestart kan worden met het ontwikkelen van mindfulness. Vanwege de compleetheid en de praktische bruikbaarheid een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in mindfulness en dit wil ontwikkelen. Carla Sinnema Leren uit de toekomst Aan de slag met scenario’s in het onderwijs Stijn Dhert, Karlien Hermans, Bert Smits, Ruth Wouters. Lannoo Campus, 2013. ISBN 978 94 014 0317 7 “Veranderingsbekwame leraren stellen zichzelf ten doel om zelf de verandering te zijn die ze willen zien gebeuren.” Deze zin in het inleidende hoofdstuk van het boek ‘Leren uit de toekomst’ geeft in een notendop weer wat de auteurs beogen met hun scenariomethodiek. Veranderingsbewustzijn als sleutel naar implementatie van vernieuwingen in het onderwijs. De auteurs wijden het eerste deel van het boek aan hun drijfveren om de scenariomethodiek te gebruiken. Ze constateren dat we kinderen moeten voorbereiden op een onzekere toekomt vanwege snelle veranderingen. Het klassieke onderwijsmodel volstaat niet meer. Dus is het nodig om te investeren in veranderingsbekwame leraren, die met een ‘open mindset’ in staat zijn om vernieuwingen in het onderwijs te implementeren. Verder komen in het eerste deel conceptuele thema’s zoals de vertraagde tijd, kenniscreatie en de noodzaak tot zelfreflectie aan de orde. Wel belangrijk om door te nemen en niet meteen naar het tweede deel door te bladeren, omdat zonder het besef van deze concepten en de ‘innerlijke’ ervaring hiervan, de scenariomethodiek tot een ‘kunstje’ zou verworden. In het tweede hoofdstuk komen de vier fasen van de scenariomethodiek aan bod: de motivatiefase, analysefase, ontwerpfase en reflectiefase. Iedere fase wordt op soortgelijke wijze beschreven. De vier fasen zijn ieder voorzien van ‘fiches’, zeg maar werkkaarten, waarin helder de bedoeling, de aanpak en de ‘tools’ beschreven zijn om elke fase te doorlopen. De motivatiefase is cruciaal om zowel de volgende fasen te doorlopen als het veranderingsbewustzijn diepgravend te ‘raken’. Deze fase is daarom een waardevolle toevoeging aan het driefasenmodel van Bennamar. Een belangrijke stap in de methodiek is het vaststellen van de drijvende krachten voor het scenariomodel in fase twee. Op basis van twee dimensies wordt een assenstelsel met vier kwadranten geconfigureerd . Dit vormt de kern voor de uit te werken scenario’s in de derde en vierde fase. De uitgangspunten en methodiek leunen stevig op reeds bekende concepten zoals het gedachtegoed van Senge, de theorie U, de ui van Korthagen en de ontwerpprincipes van ‘Samen vernieuwen in de praktijk’ van Verdonschot en Keursten. Door de eigen aanpak is het boek toch ‘uniek’. Bruikbaar, niet alleen voor lerarenopleidingen, maar zeker ook voor onderwijsteams van basisonderwijs tot wetenschappelijk onderwijs en op organisatieniveau voor managers en beleidsmakers. Een inspirerend boek, dat mij uitnodigt om er meteen mee aan de slag te gaan. Het enthousiasme en de bevlogenheid van de auteurs werkt aanstekelijk. Daarnaast is het een praktisch boek. Ik heb de scenariomethodiek ‘omarmd’, wie volgt? Jonne van Diggele - onderwijskundig adviseur en trainer

Auteur: Ger Driesen

De term ‘singularity’ duikt de laatste tijd steeds vaker op in allerlei media, van krant tot televisie. Wat moeten we verstaan onder deze abstracte en wat mysterieuze term, wat is singulartity eigenlijk en waarom zou het belangrijk zijn voor hrd-professionals om daar iets over te weten? Het wordt nog spannender: er blijkt ook een Singularity University te bestaan met een unieke opzet die momenteel wereldwijd wordt gekopieerd. Hoogste tijd om daar meer van te weten en te spreken met de ambassadeur van de Singularity University in Nederland: Yuri van Geest.

Auteur: Karin de Galan

Laatst zag ik Richard Gere bij Nova’s College Tour en daar werd ik echt blij van. Natuurlijk omdat hij Richard Gere was (en ik was niet de enige, want een meisje van krap twintig wilde ter plekke een beroemde zoenscène met hem naspelen – een aanbod waarvoor de zestigjarige vriendelijk bedankte). Ik werd vooral blij van zijn eindadvies. Dat luidde: “Any positive dream you have is possible… if you do the work. Nothing is easy, you’ve just got to do the work.”

Auteur: Willy Harkink

Ik investeer euro’s. Wat krijg ik ervoor terug? Het is eigenlijk een heel simpel principe waar we allerlei theorieën op loslaten, maar al zo oud is als de weg naar Rome: de ruilhandel. “Als jij mij dit aanbiedt, wil ik er dat voor terug of wil ik er dat voor teruggeven.” Alleen ontdekten we, dat wat de ander ons aanbood, niet altijd hetgeen was wat we op dat moment nodig hadden, was soms het product niet lang houdbaar, of wilden we liever wat anders in ruil ervoor terug. Reden om munten te gaan gebruiken en later ook waardepapieren. Misschien is die eerdere ruilhandel nog niet zo slecht: je was veel meer direct in contact met je klant, niet via een waardepapier. Als NVO2, vereniging, bieden we ‘diensten’ aan. Als lid zie je graag resultaat van je lidmaatschap: “Ik investeer euro’s. Wat krijg ik ervoor terug?“ Je hebt dan de uitdaging om een aantrekkelijk product te bieden, afgestemd op de persoonlijke wensen van individuele leden of doelgroepen. Je wilt een breed palet met keuzepakketten aanbieden met voor ieder wat wils. Hoe doe je dat? Mijn praktijkervaring is dat de meest krachtige vorm van lidmaatschap ontstaat als we in gesprek zijn, met elkaar iets ontwikkelen, derden erbij betrekken, samen activiteiten ontwikkelen. Dan groeit er iets en ontstaan verbindingen, nieuwe concepten, leereilanden en netwerken tussen leden. Inmiddels hebben we een aantal leden die aansteker willen zijn op een hrd-thema, een vraagstuk waar zij in de praktijk aan werken, of hun innovatieve ideeën op de kaart willen zetten bij NVO2. Zij steken hun passie, energie en tijd in het ontwikkelen van activiteiten om dit met anderen te delen. Met daarbij als wederdienst dat zij hierdoor ook extra ruimte en netwerk hebben om hiermee aan de slag te gaan. Het waardepapier, lidmaatschap, betaalt zich hierdoor direct terug en wordt een zichtbaar product. Als lid ben je meer aandeelhouder, maar dan niet uitgedrukt in alleen geld. Het is gebaseerd op een model van wederkerigheid: wat wil ik leren, wat kan ik de ander leren, wat wil ik hierin delen, hoe, met wie en hoe zorgen we dat we daar aan beide zijden voordeel van hebben? De ROI is in dit geval investeren in tijd en investeren met kenniskapitaal, met de deal dat je hiermee kennis, persoonlijke ontwikkelruimte en netwerk terugverdient. Een eerlijke ruilhandel. Het vraagt nog meer persoonlijk investeren in elkaar, maar het werkt: komend halfjaar zien we hiervan de eerste resultaten in de vorm van een aantal activiteiten en events. Willy Harkink, waarnemend directeur NVO2, hét netwerk voor HRD-professionals. www.nvo2.nl

Auteur: Fer van den Boomen, Jos van Jaarsveld, Nanja Mol

De crisis is inmiddels ook voelbaar bij een commercieel adviesbureau. Het management bedenkt twee oplossingen om de omzet weer op te krikken. 1. Alle adviseurs dienen de focus te richten op de inhoud: je verdiepen op de kwaliteit van de inhoud staat voorop. 2. De adviseurs dienen zich meer te focussen op commercie: de targets van de adviseurs worden aangescherpt. Een organisatiecoach krijgt de vraag om de adviseurs te begeleiden.

Auteur: Conny Daansen, Onno Geveke

Het is 2013. In dit lustrumjaar komt een boek uit over de gestage ontwikkeling van De Nova Academie tot veranderpartner van Nova College, op weg naar een duurzaam lerende organisatie. Eén ding is zeker, zover was het nooit gekomen zonder gedegen kwantitatief en kwalitatief inzicht in de realisatie en de opbrengsten van leren. Tweeduizend woorden schieten volledig tekort om vijf jaar groei in beeld te brengen. Laat dit artikel een opmaat zijn om het ‘ROIdenken’ in organisaties te verrijken met ‘ROL-doen’.

Auteur: Jos Arets, Stephan Obdeijn

Laten we eerlijk zijn. Het is nog geen praktijk dat leren in organisaties als meetbare bijdrage aan de organisatieresultaten met een annual performance report naar de CEO gaat. Dat zou wel zo handig zijn. Zeker in tijden van economische crisis, waarin leren in organisaties onder druk staat. Vooral omdat wij onvoldoende in staat zijn de (meetbare) toegevoegde waarde aan te tonen, hoewel meten nooit een doel op zich kan zijn. Meetbare toegevoegde waarde is alleen aantoonbaar als een resultaatgerichte methodiek wordt gebruikt om mensen en organisaties te ondersteunen in het verbeteren. Training kan dan één van de interventies zijn, maar zeker niet de enige.

Auteur: Lidewey van der Sluis

Organisaties zijn werkgevers van werknemers die geld kosten, tenzij het vrijwilligerswerk betreft. De ene werknemer verdient meer dan de andere. Redenen voor inkomstenverschillen te over. Als het goed is, zijn de verschillen te rechtvaardigen. Maar wat is dat, een rechtvaardig salaris? Deze vraag is slechts subjectief te beantwoorden. Een objectief oordeel vellen over de hoogte van een salaris is een illusie. Immers, de beloning van een medewerker is een afspiegeling van de waardering van het werk dat die medewerker verricht en die waardering is per definitie persoonlijk en afhankelijk van eigen normen, waarden, beelden en overtuigingen. Om arbeid toch enigszins ‘eerlijk’ te belonen, hebben we in Nederland een lange historie van vakbonden en andere belangenpartijen die het recht op rechtvaardige en solidaire inkomens hebben bevochten. De erfenis daarvan is dat arbeidskrachten rechten kunnen ontlenen aan hun leeftijd. Het probleem is dat deze verworven rechten niet gepaard zijn gegaan met voorwaarden in de bijsluiter waaruit kostenbewustzijn spreekt. Iemand die per verjaardag duurder wordt, zou navenant meer moeten opleveren, op wat voor manier dan ook.  Beloningen moeten uit de lengte of de breedte komen om een organisatie gezond te houden. De lengte zou de waarde kunnen reflecteren die medewerkers toevoegen aan de organisatie. Deze toegevoegde waarde vertegenwoordigt het rendement op hen als talent dat in bruikleen is bij de werkgever. Naast dit rendement op het menselijke kapitaal staat het rendement op het sociale kapitaal, de organisatie in de breedte. Deze waarde weerspiegelt onderlinge verbinding en afstemming alsook solidaire verhoudingen tussen de medewerkers. Deze organisational justice is een indicatie van een inkomstenverdeling zoals die is overeengekomen door de verschillende stakeholders, in Nederland bekend als het rendement van onder andere het zogenaamde poldermodel, de overlegeconomie en het Rijnlandse denken.  In de moderne economie worden inkomsten steeds afhankelijker van het menselijk kapitaal. Individuen zijn waardedragers waar organisaties rendementen op kunnen maken. Het is aan organisaties om werkgeverschap te tonen waarmee beoogde rendementen worden behaald. Dit vergt leiderschap van werkgevers. Tegelijkertijd kunnen waardebewuste arbeidskrachten zelf hun waarde vermarkten, zonder de paraplu van werkgever. Dat wordt zelfstandig ondernemerschap genoemd of persoonlijk leiderschap. Door de flexibilisering van de economie en steeds transparanter wordende markt, moeten werkgevers van goede huize komen om deze individuen het potentiële rendement op hun talent af te laten staan. Behoeftes aan houvast, stabiliteit, en perspectief kunnen hierbij een rol van betekenis spelen.  Rendementen kunnen allerlei vormen aannemen. Het zijn verdiensten die een persoon heeft gegenereerd waar waarde aan wordt toegekend. Waardecreatie is subjectief en kan worden uitgedrukt in financiële zin, maar ook op andere manieren zoals bijvoorbeeld op sociaal of emotioneel gebied. Werkgevers zouden moeten nadenken over de waarde die zij zoeken en het gewenste rendement dat daarop behaald moet worden. Op die manier wordt duidelijk welke vaardigheden, kennis, of netwerken gewenst zijn om de organisatie te laten overleven en tegen welke prijs dat nog rendabel is. Organisaties kunnen op die manier bepalen welke waardedragers zij in bruikleen willen nemen, en welke niet. Dat is de kernvraag van het personeelsmanagement van de toekomst. De zoektocht naar waarde loopt langs de as van waardedragers. Waarde is immers niet los verkrijgbaar; je krijgt er de mensen en hun karakters bij. Dit kan als afbreukrisico worden meegenomen maar ook als potentiële winst. Op korte termijn kan een arbeidsrelatie een positief rendement hebben zonder verbinding op persoonlijke vlak. Op langere termijn is dat vrijwel uitgesloten. Een duurzame en rendabele arbeidsrelatie is een relatie tussen werkgever en werknemer die qua karakters bij elkaar passen. Hieromtrent luidt een gevleugelde uitspraak van wijze professionals die wat langer op de arbeidsmarkt actief zijn (geweest): Mensen worden aangenomen op basis van wat ze weten, wat ze kunnen en wie ze kennen en ontslagen om wie ze zijn.  De houdbaarheid van arbeidskracht is blijkbaar tijd- en contextafhankelijk. Dat het rendement op talent eveneens afhankelijk is van karakter, zegt ook Bruce Lee: “Knowledge will give you power, but character respect.” Prof. dr. Lidewey van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit, directeur en oprichter van het Nyenrode Powerhouse Competing for Talent, en afdelingshoofd CHROME.

Auteur: Eva Knies, Martin Rehm

Peoplemanagement belangrijk voor prestaties en tevredenheid medewerkers Meer waarde voor en door medewerkers: Een longitudinale studie naar de antecedenten en effecten van peoplemanagement. Promotie Eva Knies, 22 maart 2012, Universiteit Utrecht. Medewerkers die zich in hun werk beter ondersteund voelen, leveren meer inzet en dragen daarmee bij aan de prestaties van hun team en de organisatie. Dit betekent dat het loont om te investeren in ondersteuning van medewerkers. Daarvan plukken zowel medewerkers als organisatie de vruchten: meer werktevredenheid en betere prestaties. Leidinggevenden spelen door middel van hun peoplemanagementactiviteiten een belangrijke rol in de totstandkoming van de ondersteuning aan medewerkers. Zij zijn verantwoordelijk voor de toepassing van human-resourcebeleid, zoals het ondersteunen van medewerkers op het gebied van opleiding, het voeren van beoordelingsgesprekken en het maken van afspraken om een goede werk-privébalans te realiseren. Daarnaast is leiderschapsgedrag van leidinggevenden belangrijk. Het tonen van belangstelling voor het functioneren van een medewerker, het uitspreken van waardering en het stimuleren van ontwikkeling zijn daarvan voorbeelden. Het onderzoek van Knies laat zien dat medewerkers die zich op beide aspecten ondersteund voelen, meer bekwaam en gemotiveerd zijn om hun werk te doen en ook meer mogelijkheden ervaren om goed te presteren. Medewerkers die beter kunnen, willen en mogen presteren, leveren als gevolg daarvan meer inzet in hun werk. Het hr-beleid in een organisatie krijgt een gezicht door leidinggevenden. Investeren in peoplemanagementactiviteiten, gericht op de ondersteuning van medewerkers, is zeer waardevol volgens Knies. Hoewel het beeld dat medewerkers hebben van peoplemanagement voornamelijk wordt gekleurd door de activiteiten van hun direct leidinggevende, is het cruciaal dat het belang van peoplemanagement wordt erkend door het management op alle niveaus in de organisatie. Pas als voor alle betrokkenen duidelijk is dat peoplemanagement niet vrijblijvend is, kunnen de potentiële effecten (prestaties en tevredenheid) worden gerealiseerd. Knies deed onderzoek onder ruim 350 leidinggevenden en 3300 medewerkers van een grote organisatie in de financiële dienstverlening. Haar specifieke aanpak – waarbij leidinggevenden en medewerkers, verspreid over een aantal jaren, meerdere keren zijn bevraagd – is nog niet eerder op deze schaal gedaan in Nederland en maakt het mogelijk uitspraken te doen over de mechanismen die peoplemanagement en opbrengsten met elkaar verbinden. Hiërarchie in de leercommunity Unified yet separated: Empirical Study on the Impact of Hierarchical Positions within Communities of Learning. Promotie Martin Rehm, 1 maart 2013, Universiteit Maastricht. Leercommunities worden gestimuleerd om de interpersoonlijke kennisoverdracht tussen medewerkers die deelnemen aan opleidingsinitiatieven binnen organisaties te bevorderen. In eerder onderzoek werd echter zo goed als geen aandacht besteed aan het feit dat hiërarchische posities een groot obstakel kunnen zijn voor collegiale leerprocessen. Toch is in de praktijk bewezen dat het topmanagement neigt discussies te domineren en de status quo van de superieure positie te versterken, terwijl bij het lager management juist vaak een zekere angst heerst om uitspraken te doen ten overstaan van hun meerderen. Deze dissertatie behandelt deze tekortkoming door empirisch bewijs te leveren vanuit 25 leercommunities in een wereldwijde organisatie. De resultaten geven duidelijk aan dat hoe hoger de hiërarchische positie van de deelnemers is, des te actiever ze zijn en des te beter hun prestaties. Wanneer hrd-managers deze inzichten verwerken in toekomstige leercommunities, kunnen zij activiteiten op het gebied van samenwerkend leren op een betere manier ontwikkelen en faciliteren, zodat deze activiteiten bijdragen aan de leerervaring van alle deelnemers, bijvoorbeeld door het invoeren van een mentorsysteem of door de groepsondersteuners te instrueren om deelnemers proactief met elkaar te verbinden.