Alle artikelen - Abonneer je nu!

Auteur: Annette Man-Mul

GreenDreamCompany is een voorbeeld van een westers bedrijf dat bewust investeert in het continent Afrika. Waar staat deze organisatie voor? Hoe laat de Ubuntufilosofie zich vertalen binnen de interne organisatie en wat betekent dit voor de medewerkers? Dit interview biedt een kijkje in de keuken van GreenDreamCompany, opgericht door Léon van Rijckevorsel en Leontine van Hooft. Leontine is een bevlogen bestuurs- en organisatieantropologe. Zij vindt het tijd dat we “gezamenlijk de handen uit de mouwen steken”.

Auteur: Rick van de Weg, Ria van ‘t Klooster

Het ontslagrecht moet op z’n kop. “Dan heb ik het over vernieuwing, niet over versoepeling”. Met het vaderlandse systeem van medezeggenschap is niets mis en de ondernemingsraad staat aan de vooravond van een revival, maar heeft wel nieuw elan nodig. Inspraak volgens professor Ferdinand Grapperhaus, voorzitter van de per 1 januari opgerichte SERcommissie Bevordering Medezeggenschap.

Auteur: Jolanda Botke

“Als leren waarde heeft, toon die waarde dan aan. Anders wordt leren gezien als kostenpost, en kosten worden gesneden.” Deze woorden leen ik graag van Patti Phillips van het ROI Institute. Rendement van leren gaat voor mij over de vraag wat leren oplevert en hoe dit resultaat te koppelen is aan het doel van leren, zodat de investering te rechtvaardigen is. Dat leren geld kost en hoe je die kosten in kaart brengt is meestal wel duidelijk. Lastiger wordt het om opbrengsten te inventariseren. Uit onderzoek van VETRON in 2012 onder ruim 400 inkopers van opleiding en training bleek dat alle respondenten het belangrijk vonden dat er aantoonbaar resultaat van leren was, maar niet konden aangeven waaraan dat resultaat moest worden afgemeten. Leren en presteren Bij rendement van leren gaan voor mij het leerperspectief en het presteerperspectief hand in hand. Daarmee is rendement aantonen een co-creatie van leerprofessional en opdrachtgever. Vanuit het leerperspectief gaat resultaat van leren over tevredenheid, voorspelde toepassing en leeruitkomsten. Hoewel tevredenheid en voorspelde toepassing natuurlijk een subjectieve beleving zijn, geven ze een belangrijke indicatie van de mate van effect. Immers, als je niet van plan bent het geleerde te gaan toepassen, zal er weinig rendement te verwachten zijn! Bij leeruitkomsten gaat het om het toetsen van het geleerde aan vooraf bepaalde niveaus van kennis, vaardigheden en attitudes zoals bijvoorbeeld bij examens en assessments. Een interessante ontwikkeling in dit kader is het Nationaal Kwalificatiekader NLQF (www.nlqf.nl), waarmee voor het eerst nonformeel leren kan worden voorzien van een officiële niveauduiding. De marechaussee en de financiële sector maken hier inmiddels gebruik van.  Dilemma’s voor de leerprofessional Als je iets hebt geleerd, wil het niet zeggen dat je daar automatisch iets mee doet of kunt in de organisatie of samenleving. Ik refereer vaak en graag aan Robert Mager’s publicatie ‘What every manager should know about training. An Insider’s Guide to Getting Your Money Worth From Training’ (1992). Hij zegt: “Succesful job performance requires the following four conditions: skill, an opportunity to perform, self-efficacy and a supportive environment. Skill alone is not enough to guarantee performance!”. Voor een leerprofessional een interessant dilemma, want invloed op de omgeving is er niet altijd, terwijl leren uiteindelijk weinig zin heeft als het niet in de praktijk wordt gebruikt. En hoe ver wil en kun je verantwoordelijkheid nemen voor dit resultaat in organisatie of samenleving? Het nieuwste ASTD-competentiemodel voor de leerprofessional pleit dan ook voor solide organisatiekennis van die leerprofessional, bedoeld om met de opdrachtgever samen te kunnen kijken naar de opbrengsten van leren. Want - zo zegt ASTD-CEO Tony Bingham - “Those who want to maintain their competitive edge need to understand what’s important for success and identify what strengths they need to build to stay relevant.” (zie www.astd.org/Cerftification/ Competency-Model). Nog een dilemma voor de leerprofessional, want word je nu generalist of blijf je specialist en hoe zorg je dat je in deze tijd van snelle economische en technologische ontwikkelingen competent blijft? Rendement op drie P’s Ten slotte nog iets over leren en organisatieresultaat. Ik zie om me heen veel variatie in het beschrijven van effecten. Van heel algemeen (Is je prestatie verbeterd?) tot gedetailleerde voor- en nametingen op basis van vooraf vastgestelde indicatoren op het gebied van bijvoorbeeld productie, imago, werknemersgeluk of veiligheid in de samenleving. Gelukkig is er steeds meer aandacht voor maatschappelijke opbrengsten en maakt geld lang niet altijd meer (het meest) gelukkig. Mijn ervaring is dat rendementsvragen vaak initieel het karakter hebben van een vraag naar financiële meerwaarde van leren. Maar dat het uiteindelijk in dergelijke trajecten bijna altijd gaat om rendement en balans op alle drie P’s: people, profit en planet. Nut van leren Leren is de enige mogelijkheid om de positie van Nederland te versterken, volgens VNONCW voorzitter Bernard Wientjes in het boek ‘De Waarde van Leren’ (2012). Daar ben ik het zeer mee eens. De waarde van leren kent vele vormen, elk met hun eigen charme. Om het nut van leren optimaal aan te tonen is oog voor de diversiteit en complexiteit van opbrengsten essentieel! Jolanda Botke redactielid TvOO

Auteur: Alexander van den Berg

Ontwikkeling in organisaties betekent vooral mensen bewegen tot verandering. Dat gaat niet altijd vanzelf. Sterker nog, dat kan moeizaam en stroperig gaan en gepaard gaan met onzekerheid en frustratie. Het kan allemaal soepeler verlopen, door het cultiveren van vertrouwen. Waarom is dat zo?

Auteur: Erwin Klappe, Onno Hamburger

Door de eenzijdige focus op de mens binnen het ziektemodel zijn psychologen tegenwoordig in staat om ongelukkige mensen minder ongelukkig te maken. De afwezigheid van lijden is echter niet hetzelfde als de aanwezigheid van welzijn. Een nieuwe wetenschappelijke stroming, de positieve psychologie, houdt zich bezig me de vraag hoe iemand te bewegen is van klachtenvrij naar krachtenrijk. Het Amphia Ziekenhuis in Breda en Oosterhout heeft de wetenschappelijke inzichten uit de positieve psychologie toegepast in de dagelijkse praktijk van verpleegkundigen. Dit artikel licht de start van een ‘positieve revolutie’ binnen de ziekenhuiswereld nader toe.

Auteur: Simon van der Veer

Televisieprogramma’s bieden leidinggevenden, adviseurs en professionals vele praktische handvatten om op een vernieuwende en inspirerende manier naar thema’s als cultuurverandering, talentontwikkeling en klantgerichtheid te kijken. In het tv-programma‘De Vloer Op’ worden doorgewinterde acteurs uitgedaagd om op de toppen van hun kunnen te improviseren. Het programma demonstreert de kracht van improviseren, maar vooral: laat maar zien, doe het maar, ga de vloer op! Veel verandertrajecten die gericht zijn op verandering van leiderschap, cultuur en gedrag, kampen met een belangrijke valkuil. Men praat liever over verandering dan dat men daadwerkelijk kennis naar actie vertaalt. Dit artikel gaat over hoe je deze valkuil herkent en hoe je verandertrajecten effectiever kunt organiseren.

Auteur: Esther de Haan

De maatschappij vraagt om duidelijke hervormingen: de klant meer centraal, het toezicht op de financiële sector versterken, cultuurverandering binnen financiële instellingen, financiële instellingen sterker en gezonder et cetera. Welke bijdragen kan een corporate academy leveren aan deze hervormingen en welke dilemma’s komt ze daarbij tegen? Daarover ging het mini-symposium ‘Met de corporate academy naar een duurzame financiële sector’, dat op 3 juni 2013 werd georganiseerd door De Nederlandsche Bank (DNB) in samenwerking met TriamFloat. Onder de deelnemers waren zowel business als hrd van onder andere banken, verzekeraars, pensioenfondsen, toezichthouders en opleiders vertegenwoordigd. Toezichtacademie “Ons echte kapitaal zijn onze mensen,” zegt Frank Elderson, directeur DNB. “En daarom willen we op àlle plekken de beste mensen.” Net als een symfonieorkest wil DNB samen op topniveau komen en daarvoor kan er niemand vals spelen. Jong geleerd is oud gedaan is inmiddels een achterhaald principe. Alles in de omgeving verandert continu, dus is leren leren van groot belang: zowel zelf iets leren als een ander iets leren. Alleen zo kun je bijblijven, vernieuwen en kennis borgen binnen de organisatie. Met de Toezichtacademie wil DNB niet alleen kennis, maar ook belangrijke vaardigheden bijbrengen. Hoe voer je een goed gesprek, hoe ga je om met dilemma’s en hoe kun je van elkaar leren? Echte kennis en inzichten ontstaan op het snijvlak van verschillende disciplines. Daarom brengt de Toezichtacademie verschillende professies samen met de volgende vertrekpunten: Vakmanschap: inhoudelijke kennis, praktische vaardigheden. Meesterschap: excellente oordeelsvorming, je intuïtie te gebruiken, om vervolgens in dialoog met collega’s boven je vak uitstijgen. Leiderschap: goed leiderschap begint bij jezelf: jezelf goed aansturen, bewustzijn ‘wat doe ik in bepaalde situaties’. School, college of academy? Martijn Rademakers (managing director Center for Strategy & Leadership en auteur van ‘Corporate Universities: Aanjagers van de lerende organisatie’) houdt zich als strateeg bezig met corporate universities. In zijn inleiding neemt hij de deelnemers mee in hoe leren bij kan dragen aan het waarmaken van de strategie van je organisatie. Rademakers onderscheidt drie generieke corporate-universitystrategieën met daar bijhorende strategische leerbehoeftes. Deze behoeften vloeien voort uit de strategie van de moederorganisatie en zijn daarmee het bestaansrecht van de corporate university. Schooltype Het schooltype corporate university past bij organisaties met een exploitatiestrategie. Deze organisaties willen hun strategie optimaliseren en geheel benutten. Dit type organisaties heeft als leerbehoefte learning as usual. Kwaliteit en capaciteit van vakkennis zo groot mogelijk maken, dat is het doel van een schooltype corporate university.     Collegetype Wil een organisatie de strategie implementeren, dan past een collegetype corporate university. De leerbehoefte is hier transformationeel leren: men moet bewegen naar de nieuwe strategie en dit gaat samen met organisatieveranderingen. Een collegetype corporate university verbindt de nieuwe strategie met behoefte aan organisatieontwikkeling. Academytype Het academytype is een strategie voor een corporate university van een organisatie met een exploratiestrategie. Exceptioneel leren is hier de leerbehoefte. Het academytype corporate university focust op strategievernieuwing door het stimuleren van kenniscreatie. Bij iedere organisatie past dus een ander type university. Zoek naar hoe de strategie van de corporate university zo nauw mogelijk afgestemd kan worden op de strategie - en daarmee de behoefte - van de organisatie. Dàt is je bestaansrecht als corporate university zegt Rademakers. Bouwen aan een academie Hoe bouw je dan een academie? Marc Schrijver van de Toezichtacademie DNB verwoordt het met een citaat van Cees Hoogendijk: “Het is bouwen aan een schip en de werf tegelijk.” Tussen het ontwikkelen en het organiseren van leerprocessen moet simultaan geschakeld worden. Continu in dialoog met alle betrokkenen is daarbij de sleutel. Leren is niet los te zien van andere veranderingen in de organisatie. Dit betekent dat een reorganisatie en een verandering van het bedrijfsproces in lijn dienen te zijn met leerinterventies die ingrijpen op het denken en handelen van mensen. Dus heeft een academie op alle niveaus nauw contact nodig met de business. Dit is ook een belangrijke succesfactor gebleken voor de Toezichtacademie. Een voorbeeld: de manager van de Toezichtacademie is zelf toezichthouder geweest. De manager kent daardoor het vak van binnenuit, zodat leerinterventies naadloos aansluiten op de business.    In één van de workshops van het mini-symposium wordt verder ingegaan op het bouwen van een academie. De workshop wordt verzorgd door Remo Niehot, hrd-adviseur Toezichtacademie DNB en Emile Vermeulen, procesdeskundige Toezichtacademie DNB en is getiteld: ‘Een effectieve academie kent een vlekkeloze organisatie’. Aan de deelnemers wordt gevraagd welke rollen zij denken dat nodig zijn voor het opzetten van een academie. Een greep uit de reacties: een visionair, uitvoerders, inhoudsdeskundigen, een onderwijskundige, een ondernemer, een marketeer. De Toezichtacademie koos er voor de drie volgens hun kerncompetenties samen te brengen en de rest van de benodigde kennis en capaciteiten als een tweede schil op de benodigde momenten ‘in te vliegen’. De drie rollen waren de inhoudsdeskundige, de onderwijskundige en de organisator. Ze komen voort uit de behoeften van de business. De business wil namelijk dat er goed wordt geleerd (didactiek), dat er relevante dingen geleerd worden (inhoud) en dat het goed geregeld is (organisatie).   Na het vormen van dit team was het nodig om concrete stappen uit te zetten. Literatuur gaf geen antwoord op hoe dit vorm zou moeten krijgen. Daarom is DNB hier zelf mee aan de slag gegaan. Bij de start van een academie wil iedereen direct werken aan het einddoel: het bijdragen aan de strategie van de organisatie zodat de academie optimaal rendement levert voor de business. Hiervoor moet echter eerst een solide fundament gebouwd worden. Duurzaamheid leidt tot effectiviteit was het motto. Daarom werden er vier volgtijdelijke niveaus van het organiseren van een academie bepaald als concrete stappen naar de academie die DNB voor ogen heeft. Het eerste niveau van organiseren is taakgeoriënteerd. Het beheersen van de uitvoering van alle taken en functies binnen de academie  staat in dit niveau centraal. Het tweede niveau is werkprocesgeoriënteerd. De academie is hier gericht op procesbeheersing: het opleidingsproces wordt gestructureerd en geoptimaliseerd. Het derde niveau is bedrijfsprocesgeoriënteerd. Hier is het doel van de academie om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen. Het opleidingsproces wordt geïntegreerd met de bedrijfsprocessen. Het vierde niveau van organiseren van een academie is waardeketengeoriënteerd. De academie streeft hier naar het leveren van toegevoegde waarde aan de sector en/of het vakgebied. De Toezichtacademie boekt de eerste kleine successen naar niveau drie met de basisopleiding Toezichthouder. Nieuwe medewerkers inspireren zittende medewerkers door de nieuwe opleiding om meer met andere disciplines samen te werken. Hierdoor ontstaat niet alleen kruisbestuiving tussen de disciplines, maar ook op de werkvloer tussen zittend en nieuw personeel. Naar een leercultuur voor continu leren Met alleen het neerzetten van een academie kom je niet tot de veranderingen die van financiële instellingen gevraagd worden. De wendbaarheid die nodig is om constant mee te bewegen met de omgeving vragen om continu leren van organisaties. Dit vraagt om een verandering in leercultuur. Maar hoe kom je nu tot een leercultuur voor continu leren? Daarover ging ABN AMRO met deelnemers in gesprek tijdens een van de workshops. Yvonne Sterken, people development consultant ABN AMRO, en Mieke Korenhof, learning en development consultant TriamFloat, nemen ons mee in hoe zij het begrip ‘continu leren’ verkennen en hoe zij de eerste stappen zetten naar een leercultuur voor continu leren. Leercultuur is collectief, dynamisch, stelt waarden en normen en geeft richting aan hoe mensen kijken naar leren. Door John Seely Brown wordt de leercultuur in de 21e eeuw voor continu leren vergeleken met de internetgame ‘World of Warcraft’. Hierin moeten spelers samen een level voltooien door gebruik te maken van elkaars kwaliteiten. Je hebt anderen nodig, want ieder heeft een eigen kwaliteit. Door die kwaliteiten te combineren kun je verder komen. De vaardigheid om te anticiperen is dus noodzakelijk. Dit is precies wat organisaties nodig hebben en wat die leercultuur zou moeten bewerkstelligen. Verandering is immers de enige constante in deze tijd. Het belonen van kennis delen in plaats kennis bezitten kan dit stimuleren.   Hoe kunnen de business en hrd samenwerken om tot een continu leren cultuur te komen? Eén van de deelnemers van de workshop merkt op dat het al mis gaat als de business en hrd apart bestempeld worden. Hrd zou een integraal onderdeel van de business moeten zijn. Anderen benoemen dat het denken vanuit het belang van de business essentieel is, ga de dialoog met elkaar aan en creëer bewustwording bij leidinggevenden. Daar meerwaarde bieden is het bestaansrecht van de corporate academie. Tot slot De middag sluit af met een walking dinner, waarbij er nagepraat kon worden met de workshopleiders. Enkele reacties van deelnemers, tijdens het diner of via Twitter: “Cultuur is voelen, denken en doen. De uitdaging is nu meer focus op voelen en denken, niet sec op doen!” “Mijn grootste inzicht voor vandaag: beloon het delen van kennis en ervaring…” “Leren in de lijn? Hef je academie op! (en leer ze leren)” “Wat deze middag vooral interessant maakte is dat je een businessvertegenwoordiger kon meenemen en je meteen je vermeende toegevoegde waarde kon toetsen” “Met de CU creëer je een bad waarin iedereen lekker met elkaar kan rock-’n-rollen. Beweging dus!” Kortom, enthousiaste reacties over een inspirerende middag ,die bijdraagt aan een duurzame financiële sector! Esther de Haan is learning en development consultant bij TriamFloat. Samen met haar veertig collega’s heeft zij een passie voor leren en werkt zij aan maatwerkoplossingen op het gebied van leren en ontwikkelen. Ze werkt onder andere in de branches zakelijke dienstverlening en retail. 

Mindful Leiderschap Mindful Leiderschap: Voor effectieve teams in organisaties Wibo Koole. Business Contact, 2012. ISBN 978 90 470 0557 5 Het boek ‘Mindful leiderschap’ van Wibo Koole, beschrijft in 206 pagina’s het nut van mindful handelen, op individueel, team- en organisatieniveau. Nu hoef ik zelf niet meer overtuigd te worden van de effecten van mindfulness. Ik weet wat het me brengt wanneer ik de dingen die ik doe, met volle aandacht doe. Het heeft gunstig effect op de kwaliteit (en snelheid) van mijn werk, maar ook op mijn relaties met anderen. Dat houd ik zelf al drie jaar lang mijn cursisten in zentrainingen voor en ik heb er al te veel enthousiaste verhalen over terug gehoord om nog te twijfelen aan de positieve effecten van ‘aandacht’. Ik had gehoopt dat ik na het lezen van Wibo’s boek beter zou snappen waarom dit precies zo werkt, maar helaas heeft hij voor mij niet meer licht op die ‘black box’ kunnen werpen. Het boek is gelardeerd met veel praktijkoefeningen. Die zijn goed uitvoerbaar, zowel door absolute beginners als door gevorderde mindfulnessbeoefenaars. Ze voegen echt wat toe aan het boek. Ook zijn er talloze citaten van cursisten uit Wibo’s trainingen opgenomen: herkenbaar, paradoxaal, verrassend. Verder geeft de auteur er blijk van zeer belezen te zijn. Elk hoofdstuk eindigt met een imposante literatuurlijst met goeie leestips. Mij persoonlijk spreken de hoofdstukken waarin mindfulness op individueel niveau besproken wordt, het meest aan. Een mindful opererende leidinggevende, dat is waar ‘mindful leiderschap’ wat mij betreft over gaat. Het loont de moeite, voor iedere leidinggevende. Die boodschap is al krachtig genoeg in zichzelf. Die behoeft voor mij geen verdere verantwoording of franje. De inleiding van het boek geeft echter eerst een overzicht van actuele ontwikkelingen in organisaties. Geschetst wordt dat er een steeds groter appel gedaan wordt op flexibiliteit, creativiteit en innovatiekracht. Wat mij betreft hoort dit niet exclusief thuis in een boek over mindful leiderschap. Wanneer je een willekeurig managementboek openslaat, zou deze inleiding erin kunnen passen. Datzelfde bezwaar heb ik ook tegen de hoofdstukken die over mindfulness op team- en organisatieniveau gaan. Hierin staan volgens mij algemeen geaccepteerde, moderne managementnoties beschreven. Ik ken de valkuil om vanuit eigen enthousiasme over aandachttraining, werkelijk allerlei positieve effecten hieraan toe te schrijven, maar om nu een zo breed scala aan organisatietheorieën (Schein, Senge, Weick, Scharmer, et cetera) als uitingen van ‘mindful leiderschap’ te zien, dat gaat mij te ver.   Desalniettemin: een doorwrocht boek over inzet van mindfulness in organisaties, waar de bevlogenheid van afspat. Claudia van Orden - P&O-beleidsadviseur en zenbeoefenaar Haal je kop uit het zand! Haal je kop uit het zand! Leren met zichtbaar resultaat Stephan Obdeijn & Metteke Lubberts. Performa 2013. ISBN 978 90 768 3469 6 Dit boek is geschreven voor hrd-professionals, terwijl ik van mening ben dat iedere leidinggevende verantwoordelijk voor dit issue dient te zijn en dit boek gelezen zou moeten hebben. Het boek gaat over organisaties die veel in hun medewerkers investeren door middel van opleiding en training. Maar het effect van deze investering wordt niet gemeten of onderzocht. Draagt deze investering bij aan de organisatiedoelen? Wat levert het financieel op? In hoeverre ontwikkelen medewerkers zich en draagt deze extra investering bij aan hun prestaties? Het boek beschrijft een vijfstappenmodel waarmee het resultaat van de investering in opleiding en training meetbaar gemaakt kan worden. Het model is tevens digitaal beschikbaar en doorloopt dezelfde stappen. Het boek begint met een aantal theorieën die uiteengezet worden als basis voor het model. Ieder hoofdstuk sluit af met een checklist, waarmee je als lezer wordt uitgenodigd om binnen je eigen organisatie het evaluatieproces te analyseren. De teksten zijn onderbouwd met tabellen en voorbeelden uit de praktijk. De voorbeelden zijn van grote organisaties die met dit issue aan de slag zijn gegaan. Mijn totaalbeeld van dit boek: een herkenbaar en een leesbaar handboek voor organisaties, dat een waardevolle toevoeging kan zijn; zeker in deze tijd van economische crisis waarbij kritisch naar de financiën wordt gekeken. Vandaar ook de titel ‘Haal je kop uit het zand’. Ga je aan de slag met een evaluatieproces of ga je door zoals je als organisatie altijd hebt gedaan? Renée Braken–Krol Systemisch TransitieManagement Systemisch TransitieManagement: Neem voor de verandering de makkelijke weg! Maaike Thiecke & Bianca van der Zee. Boom/Nelissen, 2013. ISBN 978 90 244 0233 5 Woordspeling en ondertitel: dit boek is bedoeld om omgaan met veranderingen makkelijker te maken. Er zijn twee delen; deel één beschrijft de theorie, deel twee de praktische toepassing. Daartussen is een hoofdstuk gewijd aan de omgang met emoties en het geheel sluit af met een overzichtsschema. De auteurs richten hun onderzoek en werk op het belevingsniveau van mensen tijdens veranderingsprocessen en werken dat uit aan de hand van vijf transitiefasen: Urgentie – Loslaten – Niet weten – Creatie – Nieuw begin. Dat roept associaties op met de U-theorie die overigens niet genoemd wordt. De lezer wordt kort meegenomen langs enkele systeemtheoretische uitgangspunten en maakt een uitstapje naar emoties en emotiemanagement. Benadrukt wordt de betekenis van niet-functioneel gedrag, gedrag dient altijd een doel. Door de betekenis achter dat gedrag te onderzoeken en daarop adequaat te reageren help je mensen in beweging te komen. Per transitiefase reiken de schrijfsters toepassingsmogelijkheden aan. Toch gaat hier iets mis. Bij het thema ‘urgentie’ krijgt de lezer uitleg over het belang van urgentie zelf, alle thema’s uit de voorafgaande hoofdstukken komen voorbij, deels gerelateerd aan urgentie en deels opnieuw toegelicht of uitgewerkt wat resulteert in een stortvloed aan informatie. Dit patroon wordt bij iedere fase herhaald. Positief  zijn het enthousiasme van beide vrouwen om veranderen toegankelijk en makkelijker te maken evenals de vanzelfsprekendheid waarmee ze alles wat bruikbaar is verzamelen en inzetten. De vele voorbeelden zorgen voor een mooie balans tussen theorie en praktijk. Doordat de auteurs geen keuze hebben gemaakt ontbreekt de focus. Er spreekt geen duidelijke visie uit het geheel en ik ontdek geen nieuwe inzichten. Voeg daarbij dat het taalgebruik in deel I bij momenten slordig is: dilemma’s, aannames en opvattingen worden door elkaar gebruikt en het onderscheid tussen mensen en systemen vervaagt in het tweede deel. Ik raak daarvan in de war. Ten slotte verlies ik mijn belangstelling door een te veel aan algemeenheden en een potpourri van bekende theoretische kaders die het zicht op de aangewezen kern – het dysfunctionele gedrag – verduisteren. Ellen Kuners of Koenders – Organisatie & Relatie Systeem Coach Hoe bouw je een High Performance Organisatie? Hoe bouw je een High Performance Organisatie? Vijf universele factoren van excellent presteren. André de Waal. Van Duuren Media, 2013. ISBN 978 90 896 5150 1 Het boek maakt een solide indruk en het uiterlijk en het letterlijke gewicht van het boek scheppen een verwachting ten aanzien van de inhoud. De eerste vraag die in mij opkwam was of André de Waal er daadwerkelijk in was geslaagd om op wetenschappelijke wijze aan te tonen hoe je van een gemiddeld presterende organisatie een zeer goed presterende organisatie kunt maken. Een ‘High Performance Organisatie’ (HPO) ‘zoals De Waal dit zelf noemt’ is een organisatie die gedurende vijf of meer jaren zowel financieel als niet financieel beter scoort dan vergelijkbare organisatie. Het betreft dus geen eenmalige succesjes. De opbouw van het boek is helder en het is doorspekt met aansprekende voorbeelden uit de praktijk. De Waal legt uit hoe hij tot het onderzoek is gekomen en gaat telkens in een apart hoofdstuk in op de vijf factoren die gezamenlijk de HPO-factoren vormen. Het HPO-raamwerk bevat vijf factoren die volgens het wetenschappelijk onderzoek van De Waal, organisatie kunnen helpen hun resultaten te verbeteren. Naast het onderzoek naar deze factoren heeft De Waal met zijn HPO Center veel organisaties gevolgd die met deze factoren aan de slag zijn gegaan om verder vast te kunnen stellen in hoeverre het gebruik van het HPO-raamwerk ook daadwerkelijk tot voordelen zou leiden. In de praktijk is gebleken dat zowel financiële als niet financiële resultaten door het werken met het HPO-raamwerk werden verbeterd. Het blijkt dus te werken. Is deze HPO-benadering dan echt iets nieuws? Volgens mij niet. De factoren die De Waal benoemt kom je ook tegen in andere theorieën en modellen over verbeteren van resultaten en rendementen. In veel kwaliteitsmodellen zijn ze op een of andere manier terug te vinden. De Waal laat daarnaast na om leiders die met het HPO-raamwerk aan de slag willen een duidelijke aanpak te bieden. Zoals hij zelf schrijft: “Het raamwerk omvat geen instructies of recepten die managers blindelings kunnen volgen. Dat is slecht nieuws voor slechte managers omdat het HPO-raamwerk geen blauwdruk is.” Wel is De Waal erin geslaagd alles wetenschappelijk te onderbouwen en dat kan niet van elke managementtheorie worden gezegd. Het boek is zeker de moeite waard omdat het ruim gelardeerd is met veel herkenbare voorbeelden uit de praktijk. De Waal legt daarnaast de vijf factoren helder uit en geeft aan de hand van praktijksituaties toch goede voorbeelden hoe je er als verantwoordelijk manager (liever leidinggevende) mee aan de slag zou kunnen. Het gezond boerenverstand zal hier volgens De Waal goede managers helpen het juiste te doen. Peter van Dam De organisatie draait door De organisatie draait door: Televisieprogramma’s als inspiratiebron voor organisatieverandering. Simon van der Veer, Tamira Nicolai-van Vught & Wouter Hendrikx. Van Duuren Management, 2013. ISBN 978 90 89 5144 0 De achterflap belooft dat het een praktisch boek is om op een frisse manier naar organisatieverandering te kijken. In tien hoofdstukken wordt die belofte ingelost. Je krijgt allerlei handvatten aangereikt om eens af te wijken van de gebaande paden bij het oplossen van organisatieproblemen. Ik hou van dit soort boeken, omdat ze een creatieve en praktische manier bieden om anders met de werkelijkheid om te gaan. Laat die blik maar kantelen en kijk wat er dan uitkomt. Dus ik was benieuwd hoe die bekende televisieprogramma’s – van ‘De wereld draait door’ en ‘Wie is de Mol?’ tot ‘Boer zoekt vrouw’ en ‘Nederland van boven’ – zouden worden ingezet. De opbouw is helder: per hoofdstuk wordt kort uitgelegd hoe het programma is opgebouwd, waarna de vertaalslag naar het zakenleven volgt. Je krijgt voorbeelden over hoe je het programma kunt inzetten en er worden steeds praktijkvoorbeelden gegeven, zoals de KlantArena van de Hogeschool Utrecht of hoe Lego co-creatie heeft ingezet om te overleven. Zo laat elk hoofdstuk op verschillende manieren zien hoe die andere aanpak zich in de praktijk heeft vertaald en wat het heeft opgeleverd. Voor mij ligt de kracht van ‘De organisatie draait door’ erin dat het laat zien hoe eenvoudig het eigenlijk is om de dingen eens anders aan te pakken: niet emmeren, gewoon doen. Het is geen zware managementkost, wat meteen ook de valkuil van het boek is: het nodigt uit om erdoorheen te ‘rausen’, zo gemakkelijk leest het weg. Je moet je wel ‘beschikbaar stellen’, zoals Loes Wouterson bijna op het eind zegt, en willen nadenken over wat elk hoofdstuk je nu eigenlijk te bieden heeft en hoe je het in je eigen team of organisatie kunt toepassen. Marion Kriele Spiegel aan de top Spiegel aan de top: Over de praktijk van een executive coach. Persoonlijke gesprekken met bestuurders, coaches en toezichthouders. Yvonne Burger. Mediawerf, 2013. ISBN 978 94 904 6326 7 Een loomheid doet weken verloren raken, Het vluchtig moment wordt door zorgen vertraagd,- Maar het hart is een bouwer, geen doodskistenmaker: Een timmerman is het, die bidt en die zaagt. Vrolijk zal hij een lusthuis bouwen, Blanke planken - geen koud graniet. Al denken wij dat we niet vertrouwen: Ons hart gelooft, behoedt ons, ontziet. (Michail Koezmin, vertaling: Anne Stoffel) Laat ik maar met de deur in huis vallen. Yvonne Burgers ‘Spiegel aan de top’ is een heerlijke en belangrijke aanwinst in de boekenkast van de (aankomende) coach. Mij troffen de ontnuchterende toegankelijkheid en de kernvragen voor ons ambacht die het de lezer voorhoudt. Niet ‘uit een boekje’, maar verweven met de kraakheldere praktijk: mensen zelf aan het woord. Voor haar boek interviewde Burger executives, coaches en enkele commissarissen. Wat ik zo ontzettend mooi aan het boek vind, is dat de interviews laten zien hoezeer er geen standaardaanpak of -manier is die een coach succesvol maakt of niet. Zo laten de geïnterviewden heel verschillende behoeften zien. Soms praktisch, soms spiritueel, soms met aandacht voor de ervaringen in de jeugd (en soms juist helemaal niet), soms man, soms vrouw, soms wat ouder, soms geaccrediteerd, enzovoort. Dat is een aanmoediging voor de coach: experimenteer, leer en groei! Burger geeft aan dat de verschillen tussen executive coaching en het coachen van professionals vooral tot uiting komen in de context waarin de bestuurder opereert. Ben ik als coach in staat om die (politieke) context te begrijpen en daarin te schakelen? Dat ervaar ik inderdaad als een belangrijk verschil, dat vraagt ook om meer dan algemene coachingsskills. Onder meer wellicht, zoals één van de bestuurders het uitdrukt: “…hetzelfde intellectuele niveau: een heel belangrijke slagingsvoorwaarde”. De auteur geeft aan dat het belangrijkste verschil echter is het gevoel van macht en onmacht dat bij de coachee wordt opgeroepen en ook reflectie vraagt bij de coach. Dat komt er volgens mij op neer dat de coach goed en doorleefd zicht heeft op zijn thema’s van overdracht en ziet wanneer hij in parallelle processen terecht komt. Maar is dat nu in essentie niet het verschil tussen een goede en een slechte coach, minder het verschil tussen een executive en een niet-executive coach? Wat maakt de (executive) coach succesvol? Ik lees vooral: de confrontatie met een open hart. De goede coach benoemt wat er is, legt waar nodig een vinger op een zere plek, stelt (lastige) vragen, bevordert (zelf)acceptatie en houdt vol. Zijn oordeel stelt hij uit. Het hart van de coach bidt, bouwt en zaagt. Jakob van Wielink, verliesdeskundige en verander- en leiderschapscoach Doceri Gebruik je iPad als een interactief whiteboard, maak een opname van je presentatie met jouw gesproken tekst, en bedien je computer vanaf je iPad met Doceri. Met de tools van Doceri maak je handgeschreven presentaties. Je kunt zelf de tekeningen maken en bestaande foto’s, plaatjes of achtergronden gebruiken. Van een presentatie kun je een digitale opname maken, die je vervolgens kunt bewerken. Zo neem je je eigen stem als voice-over op, voeg je foto’s toe en neem je het proces van het tekenen of schrijven als video op, zodat er een getekende film ontstaat. De presentatie kun je als pdf of als audio- of videobestand verspreiden. In combinatie met Doceri voor je computer kun je met de iPad draadloos programma’s van je computer bedienen of presentaties geven op een smartboard of met een beamer. Hierdoor kun je live in de training een presentatie opbouwen. Doceri kun je op verschillende manieren inzetten, gecombineerd met computer en beamer, bijvoorbeeld bij: PowerPointpresentaties via je iPad, die je tijdens de presentatie voorziet van markeringen en figuren om de boodschap te verduidelijken; het live tekenen van een model of schema tijdens een training. Anders dan bij een traditionele beamerpresentatie, waarbij de presentatie vooraf vaststaat, kun je zo de presentatie in interactie met je deelnemers opbouwen. Omdat je niet – zoals bij een smartboard of flipover – met je rug naar het publiek staat, houd je makkelijk contact met je deelnemers; zelfstudiemateriaal en voorbereidingsopdrachten. Er is weinig vaardigheid voor nodig om een opdracht te maken die er aardig uitziet. Mede dankzij de opnamemogelijkheden kun je meerdere zintuigen (auditief en visueel) prikkelen; het instructies geven van een computerprogramma, waarbij de deelnemers stap voor stap kunnen meekijken op het scherm. Doceri voor de iPad is gratis. De desktopvariant kun je gratis uitproberen (met watermerk). De app is ook verkrijgbaar als betaalde variant (zonder watermerk). Wij waarderen Doceri met een 8. Het is een eenvoudige tool om een presentatie te maken die er met weinig inspanning al professioneel uitziet. De app speelt goed in op de trends zoals flipped classroom en getekende instructievideo’s. Het helpt wel als je een aardig leesbaar handschrift hebt en een beetje kunt tekenen. Dus ben je trainer en wil je de traditionele stiften en flipover eens thuis laten? Dan is deze app echt wat voor jou! Eelco Maatman, adviseur, eigenaar van Eelc. en geassocieerd aan EMC Jessica Santee, adviseur bij EMC

Auteur: Karin de Galan

1979. Er gaan briefjes rond in de klas: “Wat vind je van de trui van Sandra?” “Wat vind je van de broek van Jaap?” We schrijven er om beurten onze dodelijkste opmerking op en kijken nieuwsgierig hoe het briefje aankomt bij Sandra en bij Jaap. Dan komt briefje 3: “Wat vind je van de sandalen van Karin?” Rood hoofd, schaamte: sandalen in de brugklas, dat kan natuurlijk niet. Maar wist ik veel?