Alle artikelen - Abonneer je nu!

Auteur: Marion Reijerink

De markt voor professionele opleidingen en trainingen staat onder druk. De concurrentie tiert welig en volgens het CBS zijn de opleidingsbudgetten in vijf jaar tijd meer dan gehalveerd. Bovendien neemt de focus op resultaat – blijvende gedragsverandering op de lange termijn – toe. De vanzelfsprekendheid om trainingsdagen in te zetten, is binnen deze context dan ook achterhaald. Beschikbare (technologische) ontwikkelingen dienen zo goed mogelijk in dienst gesteld te worden van zowel de opdrachtgever als de deelnemer. Eén daarvan is de virtual classroom (VC). Waarin schuilt de kracht van deze nieuwe manier van leren en hoe kunnen hiermee leertrajecten effectiever worden vormgegeven?

Auteur: Jolanda Botke, Carla Wijers

In 2012 promoveerde Mathilde Visser aan de University of Hertfordshire (UK) op een onderzoek naar de rol van een interne consultant in cultuurveranderingsprocessen. Een opvallend onderzoek, niet in de laatste plaats omdat Mathilde breekt met de in de gangbare managementliteratuur gehanteerde systeembenadering van cultuur en cultuurveranderingsprocessen. Zij heeft gekozen voor een cultuur-antropologische insteek en het perspectief van ‘complex responsive processes of relating’. Dat leidt tot een herwaardering van de rol van een interne consultant. De casuïstiek die in het onderzoek is gebruikt, komt van De Nederlandse Spoorwegen, waar Mathilde Visser als interne consultant werkzaam is. Haar onderzoeksresultaten zijn ook voor externe consultants relevant.

Auteur: Frank de Wit

De Conflict Paradox Wereldwijd besteden werknemers gemiddeld meer dan twee uur per week – dus ongeveer een dag per maand – aan conflicten op de werkplek. Veel van deze conflicten hebben negatieve gevolgen. Conflicten nemen veel tijd in beslag, roepen frustraties op, en zorgen ervoor dat werknemers minder gemotiveerd  zijn om zich voor de organisatie in te zetten. In zijn proefschrift ‘The Paradox of Intragroup Conflict’ onderzoekt Frank de Wit van de Universiteit Leiden deze negatieve gevolgen, maar ook of, en wanneer, organisaties juist kunnen profiteren van conflicten tussen werknemers. De eerste stap hierbij was om meer dan honderd eerdere onderzoeken naar de effecten van conflicten samen te voegen en te analyseren door middel van een meta-analyse. De resultaten lieten zien dat binnen teams, meningsverschillen over het proces, zoals over de precieze inbreng van de teamleden, of de vraag wie waar verantwoordelijk voor is, altijd negatieve gevolgen hebben voor teamprestaties. Hetzelfde geldt voor conflicten die ontstaan door verschillen in persoonlijkheden, of die te maken hebben met persoonlijke, niet-werkgerelateerde zaken. Proces- en persoonlijke conflicten blijken namelijk in allerlei soorten groepen en omgevingen te leiden tot lagere effectiviteit, minder innovativiteit, en een verslechterde besluitvorming. De meta-analyse liet echter ook zien dat conflicten die direct met de inhoud van het werk te maken hadden wel een positief effect kunnen hebben op groepsprestaties. Taakconflicten kunnen er namelijk voor zorgen dat groepsleden kritischer naar hun eigen standpunten gaan kijken. Hierdoor kan een te vroege consensus worden voorkomen en zullen groepsleden uiteindelijk betere en meer weloverwogen besluiten nemen. Er moet bij taakgerelateerde conflicten echter wel aan specifieke contextuele voorwaarden worden voldaan. De belangrijkste voorwaarde is of de groepsleden in staat zijn om de persoon van de taak te scheiden. De Wit en zijn collega’s laten namelijk zien dat groepen alleen profiteren van een taakconflict als een taakconflict niet als te persoonlijk wordt ervaren. Groepsleden werden namelijk veel meer rigide in het vasthouden aan hun eigen mening en ook ongemotiveerder om naar andere groepsleden te luisteren, als zij zich een taakconflict te persoonlijk aantrokken. De Wit en zijn collega’s tonen verder aan dat stress hierbij een belangrijke rol speelt. Metingen van cardiovasculaire reacties tijdens conflicten (zoals stijgingen en dalingen in hartslag en bloeddruk) lieten zien dat mensen die zich tijdens een conflict bedreigd voelden, veel meer geneigd waren om vast te houden aan hun eigen eerste mening, dan mensen die zich uitgedaagd voelden. Dit had niet alleen gevolgen voor de manier waarop ze omgingen met andere meningen, maar ook met de kwaliteit van de beslissingen die zij namen. Het proefschrift laat daarmee zien dat het onderscheid tussen verschillende conflicttypes helpt om conflicten te identificeren die een bedreiging vormen voor de prestaties van groepen (proces- en persoonlijk conflict) en conflicten die het potentieel hebben om de prestaties van groepen te verbeteren (taakconflict). Ten tweede laat het zien dat onderscheid maken tussen verschillende typen conflict niet afdoende is, maar dat de relatie tussen taakconflicten en groepsprestaties afhangt van de context waarin een conflict plaatsvindt en de stress die mensen tijdens conflict ervaren. Frank de Wit, Sociale en Organisatiepsychologie Universiteit Leiden. Website: www.fsw.leidenuniv.nl

Auteur: Ger Driesen

David Kelly ontdekte dat de stroom van twitterberichten tijdens een conferentie – de backchannel – zeer informatief kon zijn. Hij verzamelde de belangrijkste links naar artikelen, websites, video’s en boeken, om ze later te bestuderen. Daarna postte hij ze op zijn blog ‘Misadventures in Learning’ als ‘backchannel collected resources’ . Veel HRD-collega’s maken hier wereldwijd dankbaar gebruik van. Kelly ging een stap verder, bracht meer focus aan in de ordening en maakt nu voor iedere belangrijke conferentie de ‘backchannel curated resources’ . We maken nader kennis met iemand die ‘per ongeluk’ een bekende en zeer gewaardeerde persoon is geworden in de wereld van HRD-professionals.

Auteur: Jolanda Botke, Rick de Rijk

Piraterij Tijdens de 17e en 18e eeuw beheersten piraten de internationale wateren. Vooral op de populaire handelsroutes waren deze losse federaties van maritieme bandieten heer en meester. Omdat de piraten zich niet konden beroepen op geldende regels – hun activiteiten bestonden immers vooral uit het schenden daarvan – ontwikkelde zich in de piratencultuur een eigen systeem van regels, waarden en normen. Op hun doelwit, de (concurrerende) handelsschepen, gaf een door de eigenaar ingehuurde kapitein op autocratische wijze leiding. Machtsmisbruik naar de vaak arme bemanning was aan de orde van de dag. De invloed van de niet meevarende eigenaar – vaak tevens de opdrachtgever voor de reis – was beperkt en het doel van de reis werd nogal eens aangepast onderweg, omdat de kapitein dat beter uitkwam. Het moreel van de bemanning was hierdoor onder de maat: ze werden slecht behandeld en kregen slecht of weinig te eten. Het beste voedsel ging altijd eerst naar de kapitein en de officieren. Muiterij was dus geen incident, maar een logisch uitvloeisel van deze wijze van werken. De piraten hadden geen last van het probleem van de ontbrekende eigenaar, want ze bemachtigden het schip door het te stelen en waren daarmee collectief eigenaar. Vervolgens kozen ze op democratische wijze uit hun midden hun officieren. Als eerste een kapitein, want het was toch wel handig als iemand onderweg de strategie bepaalde en besluiten nam. Om de macht van de kapitein te beperken was er een kwartiermeester. Ook deze officier was gekozen. Zowel de kapitein als de kwartiermeester kon door de groep worden weggestemd – bij collectief besluit – als ze niet aan de verwachtingen voldeden. Alle piraten, inclusief de kapitein en de kwartiermeester, hadden gelijke rechten aan boord. De piraten maakten daarnaast collectieve afspraken over de verdeling van de buit, inclusief incentives en een vergoeding voor gewonden (een soort arbeidsvoorwaarden avant la lettre). Gingen piratengroepen samen op pad, dan stonden ze vooraf stil bij deze collectieve afspraken en maakten dus weer collectieve afspraken over de collectieve afspraken. De branchekoepels of vakbondachtige afspraken werden per situatie dus vastgesteld. Gokken en drankmisbruik was beperkt of verboden en de piraten waren verplicht om hun eigen wapen(s) te onderhouden (uit: Peter T. Leeson’s ‘An-arrgh-chy: The Law and Economics of Pirate Organizations’). De cultuur op het piratenschip maakte dat het aantrekkelijk was om je bij de piraten aan te sluiten, en dat gebeurde dan ook op grote schaal. Het systeem was gericht op het voorkomen van interne conflicten en met optimale focus op het doel: geld verdienen door op strooptocht te gaan en daarin waren de piraten dan ook zeer succesvol. Is het een integer systeem? Misschien niet, maar het geeft wel een mooi perspectief op de discussie tussen compliance en values in organisaties. Rick de Rijk is voorzitter van de VETRON en directeur van Gooiconsult. www.vetron.nl  en www.gooiconsult.nl Jolanda Botke is bestuursondersteuner bij VETRON en zelfstandig ondernemer. www.pelikaanadvies.nl

Auteur: Karin de Galan

Soms voel ik me na een training net een hoer. Dat gevoel deel ik alleen met dierbaren, want het is natuurlijk geen net woord. Het voelt ook alsof ik een grens overschrijd door het zo te laten afdrukken in een tijdschrift. Maar er is geen ander woord dat de lading zó goed dekt: de lading van een training lang zwoegen, terwijl er geen leervraag is, van je uitsloven voor deelnemers die alle feedback terugkaatsen en je blik vermijden, van jezelf helemaal geven terwijl je er niets aan overhoudt behalve een factuur. Ik voel me dan net een hoer: gewerkt voor het geld, maar zonder echt plezier, zonder echte bevrediging.

Auteur: Margreet Steenbrink, Sander Trooster

De wereld verandert in hoog tempo. Vooral de economische tegenwind heeft grote gevolgen, onder andere op het beleid, de besluitvorming, de cultuur, de financiële mogelijkheden, de werkgelegenheid, de mobiliteit van personeel, enzovoort. Werknemers werken weer langer binnen dezelfde organisatie en in dezelfde baan dan voorheen. Maar tegelijkertijd met grotere onzekerheid, niet alleen over hun baan zelf, maar ook over de inhoud van die baan. De werkwijze van gisteren wordt vandaag niet meer geaccepteerd. In ons land zien we dat bijvoorbeeld aan de opvatting over het toezicht op de medische wereld of de advocatuur, die binnen een paar jaar radical veranderd is. Om als organisatie te kunnen blijven bestaan, wordt er veel van werknemers gevraagd: dat zij flexibel zijn, daadkracht tonen, het onderste uit de kan halen en kansen zien en benutten.

Auteur: Robin Jochems

Per 1 januari 2013 hebben de NRTO en Vetron hun krachten gebundeld. In gesprek met Ria van ’t Klooster (directeur van de NRTO) en Rick de Rijk (voorzitter van het bestuur van Vetron) blijkt dat er ambitieuze plannen zijn binnen deze nieuwe samenwerking: Een verdubbeling van het aantal leden en een nog sterkere vuist richting de politiek, om er maar eens twee te noemen. Maar er is meer. Wat was de aanleiding voor de krachtenbundeling en waarom is het nu nog belangrijker dat meer particuliere aanbieders van opleidingen en trainingen zich aansluiten bij de brancheorganisatie? Van ’t Klooster en De Rijk leggen uit.

Auteur: Nienke Wiemers, Dirk Koops

Regelmatig horen we uitspraken van junior en senior professionals die moeite hebben om elkaar te vinden. De een komt net kijken en wordt door de ander niet serieus genomen. De ander is vastgeroest en doet alleen zijn eigen ding. Jong en oud, lijnrecht tegenover elkaar. Herkenbaar voor veel organisaties. In dit artikel: Hoe verander je een generatiekloof in generatiekracht?

Auteur: Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker, Halelly Azulay, Jeroen de Flander, Vincie van Gils, Leike van Oss en Jaap van ’t Hek, Aart Bontekoning en Marieke Grondstra

Psychologie van arbeid en gezondheid Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker (red.). Bohn Stafleu van Loghum, 2007 (2e dr.). ISBN 978 90 313 5069 8 Het is al vaker gezegd: de vergrijzing komt eraan. Dit betekent een grote uitstroom van aantallen werknemers, en niet te vergeten ervaring en kennis. Een kleinere groep zal deze leemte moeten opvullen. Slimmer en innovatiever werken is een oplossing. Ook is er veel aan gelegen iedere mogelijke arbeidskracht aan het werk te houden. In de jaren 70 van de vorige eeuw groeide de interesse in de psychologie van arbeid en gezondheid. Deze discipline heeft niet stilgezeten. In de loop der jaren zijn er vele onderzoeken gedaan hoe de mens acteert in de werkomgeving. In het boek ‘De psychologie van arbeid en gezondheid’ heeft de redactie onder leiding van Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker de kennis van vele experts gebundeld. Het boek is opgedeeld in vijf delen, die weer een aantal onderwerpen belichten. Deze hoofdstukken zijn goed apart te lezen. Dat er een rol is weggelegd voor coaches in dit verhaal wordt duidelijk door het aparte hoofdstuk dat aan deze discipline is gewijd, naast counselling en mediatie. Waren vroeger veelal fysieke klachten aanleiding tot verzuim; het recente verleden laat zien dat de psychische klachten ook hun plek opeisen. Vroeger keek men naar wat iemand niet meer kon. Nu is de invalshoek: wat kan iemand nog wel betekenen in het arbeidsproces? Het boek bespreekt vele modellen die goed zijn onderzocht. Van elk model wordt de empirische evidentie verklaard; ook de kritische kanttekeningen komen voorbij. Gelukkig is er ook uitleg over de onderzoeksmethodes. Sommige delen in het boek vergen inspanning om te doorgronden, maar over het algemeen is het goed te volgen voor degenen die wat minder thuis zijn in de wereld van modellen en onderzoeken. De coachingswereld is bezig een stap te zetten richting professionalisering en evidence-based interventies. Dit boek geeft in ieder geval goed onderbouwde en onderzochte inzichten in wat er speelt in de wereld van arbeidssatisfactie, re-integratie, verzuim, werkstress, balans tussen privé en werk en veel meer. Altijd goed om in de gereedschapskist te hebben om te zorgen dat velen gezond en tevreden aan de slag kunnen blijven. Eric Smallenburg - stresscounsellor   Employee Development on a Shoestring Employee Development on a Shoestring. Halelly Azulay. ASTD Press, 2012. ISBN 978 15 628 6800 0 This book starts with an introduction and is followed by twelve chapters. All chapters describe a separate learning method that is relatively cheap in terms of costs to execute. It starts with the most simple and cheapest learning methods and ends with the more sophisticated methods, which are still relatively cost efficient, but require a serious time commitment. The topics of the chapters are up-to-date and contemporary. Some of the methods are so obvious that you would almost forget to mention them as a settled learning method (e.g. self-directed learning). Other chapters describe common methods such as learning by being mentored and others explain newer methods like digital storytelling and social learning tools. Each chapter has a similar consistent set up, which gives the reader a good overview. The unfavourable counter side of this is that reading the book from front to back can become a bit tedious. Due to the rigid set up, it unfortunately happened that concepts were mentioned in earlier chapters, but only explained in later chapters. The one thing this book is missing are graphics. The author describes many processes and methods where graphics could have been a great addition, such as the paragraphs ‘how to prepare’. Without pictograms and graphics it now feels as I am rereading the same text over again. Moreover, I wasn’t expecting this much plain text in  a book that identifies modern fun learning methods (e.g. using videos and podcasts). As only one chapter describes each method, the reader should not expect a huge amount of detail. I think that especially the ‘how does it work’ paragraphs are limited for a novice reader that needs to know how to implement that learning method from scratch. The part of ‘concerns/downsides’ from within the ‘how does it work’ paragraphs on the other hand are very helpful as the most common resistance arguments are described there in conjunction with action or arguments in favour of that specific learning method. In my opinion, the book’s greatest features are the diversity of cost-efficient learning methods and in particular the ‘benefits for the leaner/organisation’ paragraphs in each chapter, as you will find valuable information to build your business case; whether you are an HR professional, manager or an individual employee wanting to further develop yourself on a shoestring. Marjon Huizing - coach, trainer & consultant   Strategiehelden Strategiehelden: De uitvoering bepaalt het succes! 250 praktische tips. Jeroen de Flander. Business Contact, 2011. ISBN 978 90 470 0410 3 ‘Strategiehelden’ bestaat uit drie delen. In het eerste deel geeft De Flanders een korte schets van de ontwikkeling op het terrein van strategieimplementatie. Onderzoek toont aan dat veel strategisch potentieel in organisaties verloren gaat door slechte implementatie. Een goede uitvoering van de bedrijfsstrategie is bijzonder waardevol. De auteur introduceert een eenvoudig, maar handig strategie-implementatiemodel dat hij ‘De 8’ noemt. Dit slaat zowel op het aantal stappen in het model, als op de visuele weergave ervan. De volgende twee delen gaan over het succesvol implementeren van een eenmaal uitgedachte strategie. Aan de hand van zes  uitdagingen legt. De Flander uit wat de succesfactoren zijn en welke acties cruciaal zijn voor een geslaagde strategie-implementatie. In elk hoofdstuk staan tal van tips en geven vooraanstaande mensen uit grote bedrijven hun visie op het onderwerp. Elk hoofdstuk eindigt met kernachtige samenvatting, zodat je eerst snel de samenvattingen kunt lezen en je daarna kunt verdiepen in de  hoofdstukken die je interessant vindt. Helder en vlot geschreven boek, praktisch van opzet, met een brede kijk op strategie-implementatie. Geen how-to; wel veel handige wenken en tips. Mariska van der Hoek – communicatie-adviseur   Meer grip op de groep Meer grip op de groep: 44 krachtige werkvormen voor communicatieadviseurs. Vincie van Gils. Kluwer, 2011. ISBN 978 90 130 9133 5 ‘Meer grip op de groep’ bestaat uit drie delen. In het eerste deel wordt de rol van communicatieadviseur als facilitator bij het werken met groepen toegelicht. Participatie van medewerkers wordt beoogd. Interactieve werkvormen zijn uitermate geschikt voor tweerichtingsverkeer in de communicatie tussen directie en medewerkers. De medewerkers kunnen worden ingedeeld in fasen van participatie en betrokkenheid. Per fase wordt aangegeven welke werkvormen geschikt zijn om in te zetten. Ook aan de praktische kant van het organiseren van een bijeenkomst wordt aandacht besteed. Tips zijn verwerkt in interviews die in het boek worden  weergegeven. Deel twee belicht 44 verschillende werkvormen, waarbij overzichtelijk wordt aangegeven welk doel met welke werkvorm te realiseren is: kennismaking, kennisoverdracht, brainstormen of energizers. Iedere werkvorm wordt op een kaart uiteengezet: doel, aantal deelnemers en benodigde materialen voor de oefening. De kaarten zijn verzameld in een ringband. De beschreven werkvormen zijn goed, maar mij veelal bekend. Het laatste deel biedt een overzicht te vinden van interessante boeken. De uitgave ziet er verzorgd uit en is goed leesbaar. Ilse Schoolenberg – teamleider en ouderenadviseur   Ondertussen in de organisatie Ondertussen in de organisatie. Leike van Oss en Jaap van ’t Hek. Mediawerf, 2012. ISBN 978 94 904 6312 0 Ondertussen in de organisatie’ beschrijft vanuit verschillende invalshoeken het verschil tussen managementtheorie en -praktijk en het verschil in beleving tussen managers die plannen maken en de medewerkers, die aan het werk zijn. Het boek laat zien waarom zoveel managementplannen gedoemd zijn te mislukken. Het management maakt plannen, terwijl medewerkers die aan het werk zijn andere plannen bedenken en anders doen. Het Ondertussen is een sterke kracht; het regelt uit zichzelf veel zonder dat jij je ermee bemoeit - vaak lossen problemen ‘vanzelf’ op. Het Ondertussen is ook een fenomeen dat er altijd is, maar aan de randen van je blikveld ligt. Het Ondertussen kan je alleen maar indirect benaderen. En net op het moment dat je denkt alles onder controle te hebben omdat je een  doordachte strategie hebt ontwikkeld is er het Ondertussen. Er komt iets onverwachts moois uit het Ondertussen. Of het Ondertussen strooit onverwacht roet in het eten. Het boek laat zien waar de werkelijke beïnvloedingsfactoren liggen. De schrijvers weten het  Ondertussen goed te beschrijven en te duiden vanuit verschillende invalshoeken. Het boek geeft geen kant-en-klare oplossingen, maar wel stof tot nadenken. Suzie Ziener – techniek en ICT-jurist   Ygenwijs: Generatie Y ontmoet X, pragmaten en babyboomers Ygenwijs: Generatie Y ontmoet X, pragmaten en babyboomers. Aart Bontekoning en Marieke Grondstra. Business Contact, 2012. ISBN 978 90 470 0442 4 ‘Ygenwijs’ is een inspirerend boek voor organisaties en teams waar mensen van verschillende generaties met elkaar (moeten) werken. Een uitnodigend verhaal, menselijk vormgegeven vanuit een theoretisch kader en fris aangevuld met de verhalen en anekdotes uit de praktijk. In tien hoofdstukken, voorzien van een literatuur lijst, wordt een beeld geschetst van generatieverschillen, samenwerkingsvoorkeuren, cultuur en leiderschap. Generatie Y heeft een positieve kijk op het leven en gaat voor humor, informaliteit(nieuwe patronen), flexibiliteit en persoonlijk leiderschap. Deze groep werkt graag samen – ook met andere generaties – is snel,  spontaan en open en streeft naar authenticiteit. De Ygenwijze generatie krijgt energie van collegialiteit, vrijheid om zichzelf te zijn en uitdagingen. Ook teamspirit en persoonlijk contact met oudere collega’s is belangrijk. Deze aspecten worden gebundeld in hoofdstuk negen:’Werkprincipes voor het benutten van generatiekrachten: Het Nieuwe samenwerken’. Focus op de krachten, niet op de zwaktes en ontwikkelen door te doen. Wim Annerel – trainer