Het vermogen om anderen te prikkelen zich te ontwikkelen, begint met je geloof in de veranderbaarheid van mensen. Denk je vooral dat ‘mensen nu eenmaal zijn zoals ze zijn’ of dat je ‘een oude hond geen nieuwe kunstjes kunt leren’, dan hoef je er niet aan te beginnen. In een project van School aan Zet kregen zes schoolleiders de vraag een of twee medewerkers voor ogen te nemen die - in hun ogen - onvoldoende toegevoegde waarde hebben voor de school. Dat bleek niet zo moeilijk. Daarna kwam de vraag of ze deze medewerkers een voor de school belangrijke taak zouden durven toevertrouwen. De schoolleiders gingen het aan, ook al was dat niet eenvoudig: het vertrouwen was mentaal gecreëerd, maar emotioneel nog niet aanwezig. De gevolgen waren echter interessant: de relatie klaarde soms in enkele weken op, de collega voelde zich gezien en gewaardeerd, de taak werd prima uitgevoerd. In meta-onderzoek van John Hattie naar factoren die het leren ondersteunen, staat feedback bovenaan. Maar uit het werk van Carol Dweck weten we dat niet alle feedback even effectief is: groeigerichte feedback prikkelt mensen veel meer tot verandering dan feedback die geformuleerd is vanuit zijnstoestanden en die gemakkelijk een beoordeling inhoudt (‘je bent niet zo tactisch met leerlingen’, ‘je bent geen geboren pedagoog’, enzovoorts). Groeigerichte feedback komt alleen binnen als de ontvanger een ontwikkelingsgerichte houding heeft. Zie je bij de ander slechts defensiemechanismen opkomen en onvoldoende bereidheid om de feedback op waarde te schatten, stap dan naar een metaniveau in de communicatie: ‘Ik merk dat je je verdedigt. Mijn feedback was echter niet bedoeld als aanval, maar om te kijken of ik je verder kon helpen.’ Metacognitief naar de situatie kijken dus, niet verrassend op plaats 2 in het lijstje van Hattie.In denksessies met schoolleiders en adviseurs over feedback stelden we de vraag centraal wat ervoor nodig is om feedback werkelijk effectief te laten zijn. De antwoorden waren divers en prikkelden tot nadenken. ‘De overtuiging dat de ander kan veranderen’, ‘vertrouwen, een relatie met de ander hebben’, ‘veiligheid’ en ‘ positieve bekrachtiging van wat er goed is, van daaruit zoeken naar versterking’. Iemand zei ook: ‘Mensen moeten ook uit hun comfortzone gebracht worden, anders verandert er niets wezenlijks’. Alle opmerkingen snijden hout, maar lijken niet volledig verenigbaar. Hoe kun je veiligheid garanderen als mensen ook uit hun comfortzone moeten? Hoe overtuigend is de positieve bekrachtiging in relatie tot de feedback? (‘Je geeft goed les, maar een deel van de leerlingen haakt snel af.’) Anya Kamenetz beschrijft dat professionals veel meer waardering hebben voor corrigerende feedback dan voor complimenten. Complimenten bestendigen, ze voegen niets toe. Ze zijn het slagroomgebakje zonder oedingswaarde. Professionals geven de voorkeur aan iets voedzaams, waar ze van groeien. U bevordert de ontwikkeling van uw medewerkers vooral door uw feedback altijd groeigericht te formuleren.
Literatuur
• Dijck, H. van (2013). De opbrengsten van een groei-mindset. Zie: http://iturl.nl/snO2G.
• Dijck, H. van (2014). Feedback als kloppend hart van de lerende organisatie. Zie: http://iturl.nl/snEDp4.
• Hattie, J. (2009). Visible Learning. A Synthesis of Over 800 Meta-Analyses Relating to Achievement. London: Routledge.
• Kamenetz, A. (2014). The Difference between Praise and Feedback. Zie: http://iturl.nl/snrHK
