De maatschappij vraagt om duidelijke hervormingen: de klant meer centraal, het toezicht op de financiële sector versterken, cultuurverandering binnen financiële instellingen, financiële instellingen sterker en gezonder et cetera. Welke bijdragen kan een corporate academy leveren aan deze hervormingen en welke dilemma’s komt ze daarbij tegen? Daarover ging het mini-symposium ‘Met de corporate academy naar een duurzame financiële sector’, dat op 3 juni 2013 werd georganiseerd door De Nederlandsche Bank (DNB) in samenwerking met TriamFloat. Onder de deelnemers waren zowel business als hrd van onder andere banken, verzekeraars, pensioenfondsen, toezichthouders en opleiders vertegenwoordigd.
Toezichtacademie
“Ons echte kapitaal zijn onze mensen,” zegt Frank Elderson, directeur DNB. “En daarom willen we op àlle plekken de beste mensen.” Net als een symfonieorkest wil DNB samen op topniveau komen en daarvoor kan er niemand vals spelen. Jong geleerd is oud gedaan is inmiddels een achterhaald principe. Alles in de omgeving verandert continu, dus is leren leren van groot belang: zowel zelf iets leren als een ander iets leren. Alleen zo kun je bijblijven, vernieuwen en kennis borgen binnen de organisatie.
Met de Toezichtacademie wil DNB niet alleen kennis, maar ook belangrijke vaardigheden bijbrengen. Hoe voer je een goed gesprek, hoe ga je om met dilemma’s en hoe kun je van elkaar leren? Echte kennis en inzichten ontstaan op het snijvlak van verschillende disciplines. Daarom brengt de Toezichtacademie verschillende professies samen met de volgende vertrekpunten:
- Vakmanschap: inhoudelijke kennis, praktische vaardigheden.
- Meesterschap: excellente oordeelsvorming, je intuïtie te gebruiken, om vervolgens in dialoog met collega’s boven je vak uitstijgen.
- Leiderschap: goed leiderschap begint bij jezelf: jezelf goed aansturen, bewustzijn ‘wat doe ik in bepaalde situaties’.
School, college of academy?
Martijn Rademakers (managing director Center for Strategy & Leadership en auteur van ‘Corporate Universities: Aanjagers van de lerende organisatie’) houdt zich als strateeg bezig met corporate universities. In zijn inleiding neemt hij de deelnemers mee in hoe leren bij kan dragen aan het waarmaken van de strategie van je organisatie. Rademakers onderscheidt drie generieke corporate-universitystrategieën met daar bijhorende strategische leerbehoeftes. Deze behoeften vloeien voort uit de strategie van de moederorganisatie en zijn daarmee het bestaansrecht van de corporate university.
Schooltype
Het schooltype corporate university past bij organisaties met een exploitatiestrategie. Deze organisaties willen hun strategie optimaliseren en geheel benutten. Dit type organisaties heeft als leerbehoefte learning as usual. Kwaliteit en capaciteit van vakkennis zo groot mogelijk maken, dat is het doel van een schooltype corporate university.
Collegetype
Wil een organisatie de strategie implementeren, dan past een collegetype corporate university. De leerbehoefte is hier transformationeel leren: men moet bewegen naar de nieuwe strategie en dit gaat samen met organisatieveranderingen. Een collegetype corporate university verbindt de nieuwe strategie met behoefte aan organisatieontwikkeling.
Academytype
Het academytype is een strategie voor een corporate university van een organisatie met een exploratiestrategie. Exceptioneel leren is hier de leerbehoefte. Het academytype corporate university focust op strategievernieuwing door het stimuleren van kenniscreatie.
Bij iedere organisatie past dus een ander type university. Zoek naar hoe de strategie van de corporate university zo nauw mogelijk afgestemd kan worden op de strategie - en daarmee de behoefte - van de organisatie. Dàt is je bestaansrecht als corporate university zegt Rademakers.
Bouwen aan een academie
Hoe bouw je dan een academie? Marc Schrijver van de Toezichtacademie DNB verwoordt het met een citaat van Cees Hoogendijk: “Het is bouwen aan een schip en de werf tegelijk.” Tussen het ontwikkelen en het organiseren van leerprocessen moet simultaan geschakeld worden. Continu in dialoog met alle betrokkenen is daarbij de sleutel. Leren is niet los te zien van andere veranderingen in de organisatie. Dit betekent dat een reorganisatie en een verandering van het bedrijfsproces in lijn dienen te zijn met leerinterventies die ingrijpen op het denken en handelen van mensen. Dus heeft een academie op alle niveaus nauw contact nodig met de business. Dit is ook een belangrijke succesfactor gebleken voor de Toezichtacademie. Een voorbeeld: de manager van de Toezichtacademie is zelf toezichthouder geweest. De manager kent daardoor het vak van binnenuit, zodat leerinterventies naadloos aansluiten op de business.
In één van de workshops van het mini-symposium wordt verder ingegaan op het bouwen van een academie. De workshop wordt verzorgd door Remo Niehot, hrd-adviseur Toezichtacademie DNB en Emile Vermeulen, procesdeskundige Toezichtacademie DNB en is getiteld: ‘Een effectieve academie kent een vlekkeloze organisatie’. Aan de deelnemers wordt gevraagd welke rollen zij denken dat nodig zijn voor het opzetten van een academie. Een greep uit de reacties: een visionair, uitvoerders, inhoudsdeskundigen, een onderwijskundige, een ondernemer, een marketeer. De Toezichtacademie koos er voor de drie volgens hun kerncompetenties samen te brengen en de rest van de benodigde kennis en capaciteiten als een tweede schil op de benodigde momenten ‘in te vliegen’. De drie rollen waren de inhoudsdeskundige, de onderwijskundige en de organisator. Ze komen voort uit de behoeften van de business. De business wil namelijk dat er goed wordt geleerd (didactiek), dat er relevante dingen geleerd worden (inhoud) en dat het goed geregeld is (organisatie).
Na het vormen van dit team was het nodig om concrete stappen uit te zetten. Literatuur gaf geen antwoord op hoe dit vorm zou moeten krijgen. Daarom is DNB hier zelf mee aan de slag gegaan. Bij de start van een academie wil iedereen direct werken aan het einddoel: het bijdragen aan de strategie van de organisatie zodat de academie optimaal rendement levert voor de business. Hiervoor moet echter eerst een solide fundament gebouwd worden. Duurzaamheid leidt tot effectiviteit was het motto.
Daarom werden er vier volgtijdelijke niveaus van het organiseren van een academie bepaald als concrete stappen naar de academie die DNB voor ogen heeft. Het eerste niveau van organiseren is taakgeoriënteerd. Het beheersen van de uitvoering van alle taken en functies binnen de academie staat in dit niveau centraal. Het tweede niveau is werkprocesgeoriënteerd. De academie is hier gericht op procesbeheersing: het opleidingsproces wordt gestructureerd en geoptimaliseerd. Het derde niveau is bedrijfsprocesgeoriënteerd. Hier is het doel van de academie om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen. Het opleidingsproces wordt geïntegreerd met de bedrijfsprocessen. Het vierde niveau van organiseren van een academie is waardeketengeoriënteerd. De academie streeft hier naar het leveren van toegevoegde waarde aan de sector en/of het vakgebied.
De Toezichtacademie boekt de eerste kleine successen naar niveau drie met de basisopleiding Toezichthouder. Nieuwe medewerkers inspireren zittende medewerkers door de nieuwe opleiding om meer met andere disciplines samen te werken. Hierdoor ontstaat niet alleen kruisbestuiving tussen de disciplines, maar ook op de werkvloer tussen zittend en nieuw personeel.
Naar een leercultuur voor continu leren
Met alleen het neerzetten van een academie kom je niet tot de veranderingen die van financiële instellingen gevraagd worden. De wendbaarheid die nodig is om constant mee te bewegen met de omgeving vragen om continu leren van organisaties. Dit vraagt om een verandering in leercultuur. Maar hoe kom je nu tot een leercultuur voor continu leren? Daarover ging ABN AMRO met deelnemers in gesprek tijdens een van de workshops. Yvonne Sterken, people development consultant ABN AMRO, en Mieke Korenhof, learning en development consultant TriamFloat, nemen ons mee in hoe zij het begrip ‘continu leren’ verkennen en hoe zij de eerste stappen zetten naar een leercultuur voor continu leren. Leercultuur is collectief, dynamisch, stelt waarden en normen en geeft richting aan hoe mensen kijken naar leren. Door John Seely Brown wordt de leercultuur in de 21e eeuw voor continu leren vergeleken met de internetgame ‘World of Warcraft’. Hierin moeten spelers samen een level voltooien door gebruik te maken van elkaars kwaliteiten. Je hebt anderen nodig, want ieder heeft een eigen kwaliteit. Door die kwaliteiten te combineren kun je verder komen. De vaardigheid om te anticiperen is dus noodzakelijk. Dit is precies wat organisaties nodig hebben en wat die leercultuur zou moeten bewerkstelligen. Verandering is immers de enige constante in deze tijd. Het belonen van kennis delen in plaats kennis bezitten kan dit stimuleren.
Hoe kunnen de business en hrd samenwerken om tot een continu leren cultuur te komen? Eén van de deelnemers van de workshop merkt op dat het al mis gaat als de business en hrd apart bestempeld worden. Hrd zou een integraal onderdeel van de business moeten zijn. Anderen benoemen dat het denken vanuit het belang van de business essentieel is, ga de dialoog met elkaar aan en creëer bewustwording bij leidinggevenden. Daar meerwaarde bieden is het bestaansrecht van de corporate academie.
Tot slot
De middag sluit af met een walking dinner, waarbij er nagepraat kon worden met de workshopleiders. Enkele reacties van deelnemers, tijdens het diner of via Twitter:
- “Cultuur is voelen, denken en doen. De uitdaging is nu meer focus op voelen en denken, niet sec op doen!”
- “Mijn grootste inzicht voor vandaag: beloon het delen van kennis en ervaring…”
- “Leren in de lijn? Hef je academie op! (en leer ze leren)”
- “Wat deze middag vooral interessant maakte is dat je een businessvertegenwoordiger kon meenemen en je meteen je vermeende toegevoegde waarde kon toetsen”
- “Met de CU creëer je een bad waarin iedereen lekker met elkaar kan rock-’n-rollen. Beweging dus!”
Kortom, enthousiaste reacties over een inspirerende middag ,die bijdraagt aan een duurzame financiële sector!
Esther de Haan is learning en development consultant bij TriamFloat. Samen met haar veertig collega’s heeft zij een passie voor leren en werkt zij aan maatwerkoplossingen op het gebied van leren en ontwikkelen. Ze werkt onder andere in de branches zakelijke dienstverlening en retail.
