In de beginjaren van deze eeuw zakte bij de Zwitserleven-medewerkers zelf Het Zwitserleven Gevoel tot ver onder het vriespunt. In 2000 raakte het bedrijf in een diep dal. De pensioenmarkt is verzadigd, het economische tij zet de omzetten verder onder druk, de kosten zijn hoog opgelopen en de winsten verdampt. Dat overkomt een vooral naar binnen gerichte, bureaucratische organisatie waar zich bij de verwerking van nieuwe polissen en polismutaties werkachterstanden konden opbouwen van één tot anderhalf jaar. Als gevolg daarvan is ook de klanttevredenheid omlaag geduikeld. Zwitserleven bungelt volgens brancheonderzoeken met klanttevredenheid in de onderste regionen. Belangrijke klanten, de grote assurantie tussenpersonen, komen persoonlijk naar Amstelveen om boos hun beklag te doen bij de directie. “Ik had het gevoel dat ik beter met verkoop kon stoppen”, vertelt later de toenmalige directeur Marketing & Verkoop, Marco Keim. In 2003 wordt Keim algemeen directeur. Als geen ander beseft hij wat nu de prioriteiten zijn. Hij benoemt een kernteam en smeedt daarmee een ingrijpend veranderplan. Keim legt daar een persoonlijke intentie onder: “Ik doe het met de bestaande medewerkers, niemand uitgezonderd, dus er vallen geen ontslagen.” Een tweede opmerkelijke actie vormt het expliciet aan de orde stellen van de vertrouwensvraag. In personeelsbijeenkomsten vraagt Keim de medewerkers: “Wie gelooft er in mijn verhaal?” Secondelang blijft het stil. Dan gaan er een paar handen omhoog. “Wie gelooft er niet in mijn verhaal?” Hetzelfde tafereel herhaalt zich. Iemand vraagt: “Wat doe je als het niet lukt?” “Dan vertrek ik”, antwoordt Keim. Daarna breekt er discussie los, over de voors en de tegens, over de noodzaak en over nieuwe kansen. Marco Keim heeft nog een ander strategisch credo: Als je middelmanagers goed zijn, heb je een goed bedrijf. Zwitserleven ontwikkelt in hoog tempo een bedrijfsspecifiek coachingsprogramma voor zijn middelmanagers. Het blijken de juiste basisingrediënten voor versnelling en succes. Een belangrijke mijlpaal - terug in de topdrie van branchegenoten met hoge klanttevredenheid - wordt twee jaar later uitbundig gevierd. “Dit lijkt wel duurzaam reorganiseren”, dacht ik, nadat ik het verhaal voor mijn nieuwe boek had opgeschreven. Het opwekken van nieuw elan, creativiteit en dadendrang met (her) gebruik van alle intern beschikbare capaciteiten en talenten, met inzet van alle bestaande kennis en ervaring. Dus met de eigen mensen, niemand uitgezonderd. In een nieuwe, gerevitaliseerde slagorde. Wat zijn daarvoor de peilers? Veiligheid en zekerheid bieden, vertrouwen schenken, zelfvertrouwen tonen, geloofwaardig zijn, persoonlijk betrokken zijn bij je mensen en hun daadwerkelijk ondersteuning bieden. Kortom, doelbewust
leiderschap met een goede balans tussen hoofd en hart, waarbij bedrijfsbelang, eigenbelang en het belang van medewerkers samenvallen.
Pim Elfferich is communicatieadviseur, auteur en lid van de Raad van Advies voor Communicatie van Schouten & Nelissen. Boekensite: www.internebedrijfscommunicatie.nl. De volledige bedrijfscase Zwitserleven uit het boek Baas boven baas (m/v) staat op de boekensite en is gratis te downloaden.
