In het artikel ‘Ethische conflicten door dubbelrol P&O en loopbaanadvies’ (LoopbaanVisie 2, 2012) wordt gesuggereerd dat HRM geen Loopbaanadvisering zou moeten uitvoeren. Jammer! De geïnterviewden benadrukken de lastige kanten ervan en noemen als problemen vooral gebrek aan onafhankelijkheid, vertrouwen van medewerkers en tijd en kwaliteit aan de kant van HRM. Terecht wordt opgemerkt dat HR goed werk zou kunnen doen in loopbaanadvisering door een transparante opstelling naar alle betrokkenen en door bewust anticiperen op mogelijke risico’s en rolconflicten. In het artikel wordt dit echter niet uitgewerkt. Wij willen in onderstaande reactie juist deze kant recht doen. Bovendien kan HRM het management adviseren over personele bezetting.
Tijdens de vele trainingen die wij geven en in onze contacten in zowel het bedrijfsleven als bij de overheid, horen wij steevast dat HRM (vaak tegen haar zin) de meeste tijd besteedt aan primaire processen. Het gaat dan vooral over uitvoering van en reageren op vragen en problemen in personeelsbeheer (adreswijzigingen, salarisveranderingen, veranderingen op het gebied van pensioenen, secundaire arbeidsvoorwaarden, et cetera). Van veel van dit soort taken wordt de HRM’er niet gelukkig, ook al omdat dat niet zijn specifieke competentie is (met name nauwkeurigheid). De meeste HRM’ers hebben immers voor het vak gekozen omdat het ‘iets met mensen’ was en dat is het cijferwerk niet. Zij willen graag af van die administratieve taak, die ook prima overgenomen kan worden door een goed lopende F&Aafdeling. Als die taakverschuiving heeft plaatsgevonden blijft tijd en ruimte over voor de echte HRM-taak, namelijk optimale inzet van Human Resources. Sparringpartner zijn voor medewerkers rond hun loopbaan is daar onderdeel van.
HRM moet wél het initiatief weer nemen
In de vele HR-opleidingen wordt terecht veel aandacht besteed aan de factor mens. Wie zijn toch die medewerkers, wat willen zij, hoe moeten wij ze belonen en hoe kunnen wij hen ontwikkelen? Veel literatuur, soms weinig handvatten, maar uiteindelijk is HRM wel de plek in de organisatie waar deskundigheid bestaat over het menselijk kapitaal. Wel is in het verleden naar onze mening een cruciale fout gemaakt door de lijn volledig verantwoordelijk te maken voor HR-taken. De fout ligt erin dat het management het misschien wel zou kunnen (leren), maar het zeker niet ziet als haar primaire taak en het dan ook vaak niet of slecht uitvoert. Logisch gevolg is dat HRM toch een expliciete rol neemt, bijvoorbeeld bij werving en selectie en als de waakhond die erop toeziet dat functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd worden. Ook bij het loopbaaneinde van de werknemer is HRM actief door het uitvoeren van de exit.
Hierdoor is HRM voor veel managers zowel lastig als afwezig. Lastig omdat er opeens weer iets op personeelsgebied gedaan moet worden. En afwezig als ondersteuner op het gebied van inzet en kwaliteitsontwikkeling van de medewerkers, een rol waarvoor zicht nodig is op hun ambities en mogelijkheden. Tijd om de rol van HRM weer eens te verhelderen...?
HRM kan beter
HRM staat voor Human Resources Management; en dat betekent dat juist de productie factor ‘mens’ goed gemanaged wordt! En dat kan ons inziens beter. De verschillen tussen hoe wij omgaan met mens en machine maakt dat duidelijk. Bij de aanschaf van beide wordt goed onderzocht wat we precies zoeken, aan welke criteria de productiefactor (mens en/of machine) moet voldoen. Nadat die eisen zijn opgesteld begint het zoekproces en na verloop van tijd blijkt dat er een beperkt aantal geschikte/passende mogelijkheden zijn. Vervolgens wordt geselecteerd en gekocht en komt de nieuwe productiefactor in dienst. Met een nieuwe medewerker wordt nog een inwerkperiode afgesproken, bij een machine geldt een ingebruiknameperiode. Daarna wordt het onderscheid steeds groter. Bij een machine wordt regelmatig onderhoud gepleegd (de 1000 uur of 10.000 km beurt), wordt kritisch gekeken naar mogelijke nieuwe updates of aanpassingen en wordt ook regelmatig gekeken naar afschrijving c.q. restwaarde. Bij de productiefactor mens ziet dat er anders uit. Als de omstandigheden daarom vragen wordt er nog wel eens een POP-je geschreven en een opleidinkje gevolgd, maar van een reguliere grote onderhoudsbeurt op motivatie, kwaliteiten en de juiste inzet op taken is bijvoorbeeld geen sprake. Bij business-as-usual blijven medewerkers tot in lengte van dagen in dienst, bij grote veranderingen wordt actie genomen op ‘probleemgevallen’.
Dat mag dus anders! HRM dient te bewaken dat medewerkers over de juiste motivatie en kwaliteiten blijven beschikken en die dit voor hun eigen plezier en dat van hun manager inzetten op de juiste plek. Dus juist aandacht voor (loopbaan)ontwikkeling.
Kansen voor HRM
HRM staat dus voor Human Resource Management. Dat betekent dat je HRM-taken eventueel delegeert naar de lijn, maar er wel bovenop blijft zitten om de kwaliteit te bewaken! De HRM’er is de specialist en dient dus van de (Human) Resources te weten hoe het er voor staat. Wat kan de medewerker? Wat wil de medewerker? En, ook(!): wat wil de organisatie, waar heeft zij behoefte aan op dit moment? En voldoet de huidige wens qua competenties wel aan het aanbod van de competenties van de medewerker?
Human Resource Management betekent ook kijken naar de toekomst: wat heeft de organisatie in de (nabije) toekomst nodig qua competenties en welk aanbod van huidige competenties van medewerkers is daarvoor al geschikt, nog te ontwikkelen of te vervangen omdat die niet (meer) te ontwikkelen is?
In onze ogen gaat het dus niet alleen over de vraag of HRM beschikbaar is voor loopbaanadvies van de individuele medewerkers en hoe dat goed vorm te geven. Daar is veel behoefte aan en die kans is ons inziens duidelijk. Een andere kans ligt in de organisatiebehoefte om bovenomschreven specialistische kennis te gebruiken in het toekomstfit houden van de personeelsbezetting. Daar ligt een uitdaging voor HRM als loopbaanadviseur richting management.
HRM kan het leren!
Mocht bovenstaande rolinvulling voor de HRM’er nieuw zijn, dan is er goed nieuws: het is te leren! Dat blijkt uit ervaring met training van HRM’ers in loopbaanadvisering. Een pragmatische benadering blijkt goed te werken. De bekende loopbaanfasen (wie ben ik, wat wil, wat kan ik en hoe kom ik daar) worden via beproefde vragenlijsten en huiswerkopdrachten door de cursisten ingezet bij hun eigen twee klanten. Daarnaast (dat is van belang en ontbreekt in andere opleidingen) wordt er ook gekeken naar de organisatieontwikkelkant via de vlootschouwoefening (zie kader). Ook is aandacht nodig voor een heldere positionering (hoe ziet mijn loopbaanwinkel eruit?) en opstelling rond diverse ethische issues en valkuilen. Een weloverwogen en nuchtere opstelling blijkt de rolinvulling van loopbaanadviseur prima werkbaar te maken.
Tot slot
Loopbaanadvisering is eigenlijk een kerntaak van HRM, zowel op het de individuele niveau als op het niveau van de organisatie. Het verdient zeker aandacht om heel bewust af te wegen welke loopbaanadviestrajecten intern kunnen/moeten en welke extern.
Jan Schuitemaker RL is eigenaar van The Careercoach in Schoonrewoerd, www.thecareercoach.nl.
Willem de Jong RL is mede-eigenaar van Bureau de Jong en de Jong in Breda, www.jongjong.nl. Beiden zijn Register Loopbaanprofessional CMI-C met een eigen loopbaanadviesbureau. Zij verzorgen trainingen in loopbaanadvisering, o.a. voor HR medewerkers en voor startende loopbaanadviseurs die zich zelfstandig willen vestigen.
