Aanpassen
Veranderingen vereisen ombuigingen en aanpassingen. Ontwikkeling is hierbij het sleutelwoord. Ontwikkeling van arbeidskracht is het proces waarbij de kracht van diegene wordt versterkt en uitgebouwd terwijl de tekortkomingen van de persoon worden onderkent en geminimaliseerd. Door doelen aan hun ontwikkeling te koppelen blijken mensen meer in beweging te komen. Als mensen zich willen aanpassen, is het daarom van belang om te bepalen waaráán zij zich willen aanpassen en waarméé. Zij kunnen meerdere doelen tegelijk stellen, dat bijt elkaar niet. Uit recent onderzoek van Johson, Garrison, Hernez-Broome, Fleenor, en Steed blijkt dat doelgerichte ontwikkeling werkt voor één doel, maar ook voor meer dan één. Ambitie geeft blijkbaar kracht om te veranderen. Een doel omarmen is ‘ja zeggen tegen verandering. Zij die zich willen aanpassen, kunnen veerkrachtig zijn. Waar een wil is, is een weg, ook op de arbeidsmarkt.
Individuele ontwikkeling en organisatieontwikkeling gaan in duurzame arbeidsrelaties hand in hand. In sterke organisaties wordt de organisatieontwikkeling gedragen door de medewerkers en de ontwikkeling van de medewerkers door de ontwikkelingen van de organisatie. Welke ontwikkeling leidend is in deze symbiotische relatie, is een kwestie van smaak. Sommige organisaties kiezen ervoor om zich primair te richten op de ontwikkeling van medewerkers. De bekendste vorm hiervan zijn de zogenoemde leerwerkbedrijven. Zij bieden mensen een kans om werkervaring op te doen, hun arbeidsvaardigheden te ontwikkelen, en om te leren werken. Er zijn ook organisaties waarin medewerkers deze luxe niet hebben en waar de ontwikkeling van de organisatie voorop staat. Zulke organisaties zijn ingericht vanuit het principe dat de medewerkers de continuïteit en concurrentiepositie van de organisatie dienen. Mensen ontwikkelen zich daar in het verlengde van hun primaire werkzaamheden.
De gewenste veerkracht van organisaties is blijkbaar afhankelijk van de visie, strategie en doelstellingen van de organisatie. De daadwerkelijke veerkracht wordt bepaald door de buigzaamheid van medewerkers, al dan niet aangejaagd door de koers van de organisatie. Of het aanpassingsvermogen van een organisatie extern voldoende is, bepaalt de markt. De interne organisatie bepaalt of de flexibiliteit van medewerkers adequaat is. Beide partijen zullen hun aanpassingsvermogen nodig hebben om de gewenste veerkracht te tonen. Is deze ontwikkelkracht ontwikkelbaar? Ja, luidt het antwoord op basis van baanbrekend onderzoek in 2011 van Martin Seligman, die geldt als vader van de positieve psychologie. In één van zijn experimenten werden deelnemers willekeurig ingedeeld in één van drie groepen. In de eerste groep werden de deelnemers geconfronteerd met een vervelend en hard geluid. Door op een knop te drukken, konden zij het geluid uitschakelen. De tweede groep werd geconfronteerd met hetzelfde geluid. Echter, ondanks hun inspanningen en pogingen om het geluid ongedaan te maken, waren zij niet in staat het uit te schakelen. De derde groep diende als controlegroep. Zij kregen geen geluid te horen. Het experiment werd de volgende dag vervolgd. Alle deelnemers kregen een hard en vervelend geluid te horen. De mensen uit groep één en drie vonden tamelijk makkelijk een hendel waarmee ze het geluid konden stoppen. Echter, de mensen uit groep twee deden niet eens een poging om het geluid uit te zetten. De verklaring van Seligman is dat zij in de eerste fase gefaald hadden, waardoor zij zich realiseren geen controle over het geluid te hebben, hetgeen hen passief maakt. In fase 2 verwachtten zij weer te falen waardoor zij het niet eens meer proberen. Zij leerden hulpeloosheid aan. Het beroemde filmpje, met de mensen op de roltrap die gaan roepen om hulp in plaats van zelf actie te ondernemen door naar boven te lopen, illustreert eenzelfde soort natuurlijk menselijk mechanisme. Hun hulpeloosheid is aangeleerd door een werkende roltrap als hun referentiekader. Zie voor het filmpje: YouTube en zoek op ‘people stuck on escalator’. Het omgekeerde was het geval in groep één. Zij leerden optimisme aan. De derde groep handelde vanuit gezond verstand waaruit zelfredzaamheid spreekt.
Voor organisaties is de werkhouding van medewerkers een spiegel voor de veerkracht van de organisatie. Wat ziet u als u in de spiegel kijkt? Hulpeloosheid of optimisme? Ik wens u in uw organisatie veel veerkracht toe.
Prof. dr. Lidewey van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit, directeur en oprichter van het Nyenrode Powerhouse Competing for Talent, en afdelingshoofd CHROME.
