Hr-differentiatie creëert winnaars en verliezers
The impact of hr differentiation on employees. Promotie Elise Marescaux, 25 november 2013, Koninklijke Universiteit Leuven
Binnen human resource management (hrm) is er steeds meer aandacht voor de individualisering van hr-praktijken (bijvoorbeeld opleiding, beloning, beoordeling). Of het nu gaat om talentmanagement, de balans tussen werk en leven, het managen van diversiteit of leeftijdsbewust personeelsbeleid, het uitgangspunt is vaak dat met individuele behoeften, talenten, prestaties en interesses van werknemers rekening moet worden gehouden bij het implementeren van hrpraktijken. Deze individualisering leidt ertoe dat er verschillen worden gecreëerd tussen werknemers, bijvoorbeeld op het vlak van opleiding, beloning, flexibiliteit, inspraak en autonomie. Dit wordt ‘hr-differentiatie’ genoemd. Vaak wordt verondersteld dat hr-differentiatie een voordeel kan opleveren voor de organisatie, onder andere omdat het zou helpen om waardevolle werknemers aan te trekken, te motiveren en te binden aan de organisatie. Weinig onderzoek tracht echter deze positieve blik op hr-differentiatie te bevestigen. Bovendien worden negatieve effecten vaak over het hoofd gezien. Hr-differentiatie creëert immers verschillen tussen werknemers, wat evenzeer negatieve als positieve reacties kan oproepen. In haar doctoraat focust Elise Marescaux op zowel de positieve als negatieve impact van hr-differentiatie. Het onderzoek bevestigt dat een organisatie zowel kan winnen als verliezen bij hr-differentiatie. Het individualiseren van hr- The impact of hr differentiation on employees. Promotie Elise Marescaux, 25 november 2013, Koninklijke Universiteit Leuven praktijken wordt enerzijds erg gesmaakt door werknemers, omdat er rekening wordt gehouden met individuele talenten, interesses en behoeftes. Dit verhoogt bijvoorbeeld hun betrokkenheid bij de organisatie. Bovendien, als deze individualisering ertoe leidt dat een werknemer meer uitkomsten binnenhaalt uit hr-praktijken (bijvoorbeeld meer flexibiliteit, autonomie en inspraak) dan zijn/haar collega’s, dan verhoogt dit eveneens zijn/haar betrokkenheid. Waar winnaars zijn, zijn echter ook verliezers, die zich benadeeld voelen en minder uitkomsten krijgen van hun werkgever dan hun collega’s. Dit vertaalt zich vanzelfsprekend in minder organisatiebetrokkenheid. Bovendien blijkt dat deze ‘verliezers’ sterker negatief reageren dan dat de ‘winnaars’ positief reageren, wat ergens suggereert dat een organisatie mogelijk meer kan verliezen dan er gewonnen wordt door het creëren van verschillen tussen werknemers. Een laatste belangrijke bevinding van het onderzoek situeert zich in de context van idiosyncratische deals (ook i-deals genoemd). Een i-deal is een unieke regeling waarover een werknemer onderhandelt met zijn/ haar werkgever en dus enkel geldt voor hem/ haar. Dit kan gaan om zeer uiteenlopende zaken, zoals een unieke opleiding, bonus, een afwijkend uurrooster of meer uitdagende taken. Elise Marescaux ging concreet in haar onderzoek na hoe collega’s reageren op de i-deal van een werknemer. Daaruit bleek dat i-deals vaak onrechtvaardig worden beschouwd en om die reden negatieve reacties uitlokken bij collega’s, zoals het aanklagen van de i-deal bij het (hoger) management, het saboteren van de i-deal en het bewust minder hard werken. Bovendien bleken deze reacties vaker voor te komen bij financieel getinte i-deals en in een teamcontext waarin collega’s sterk afhankelijk zijn van elkaar in de uitvoering van hun werk. ■
Meer steun van medewerkers voor bottom-upveranderingen
Leading Change in Public Organizations. Promotie Joris van der Voet, 30 januari 2014, Erasmus Universiteit Rotterdam.
Als overheidsorganisaties veranderingen succesvol willen invoeren, doen ze dat het beste bottom-up. In zijn proefschrift ‘Leading Change in Public Organizations’ toont Joris van der Voet aan dat overheidsorganisaties geneigd zijn veranderingen in te voeren met een geplande aanpak, maar dat veranderingen die van onderaf worden ingevoerd op meer steun van de medewerkers kunnen rekenen. Verbind daarom ook lagere niveaus van leiderschap meer aan de strategische kwesties van overheidsorganisaties, concludeert Joris van der Voet uit zijn promotieonderzoek. Van der Voet onderzocht op welke manier overheidsorganisaties veranderingen invoeren, wat de rol van leiderschap bij deze veranderingen is, en in hoeverre de gekozen veranderaanpak en het daarbij horende leiderschap resulteren in steun voor de organisatieverandering onder medewerkers. Hij deed vier studies binnen de gemeente Rotterdam, waar in de afgelopen jaren een aantal grootschalige veranderingen zijn doorgevoerd in de gemeentelijke organisatie. De centrale conclusie van het promotieonderzoek is dat overheidsorganisaties voornamelijk proberen te veranderen met een geplande, topdownbenadering. De typische kenmerken van overheidsorganisaties, zoals het politiek-bestuurlijke krachtenveld waarvan overheidsorganisaties onderdeel zijn en een hoge mate van bureaucratie, regels en procedures in de organisatie, dwingen deze veranderbenadering af. Hogere managers zijn daardoor niet geneigd de touwtjes uit handen te geven, terwijl lagere managers en medewerkers weer niet gewend zijn de leiderschapsrol op zich te nemen. De onderzoeksresultaten laten tegelijkertijd zien dat veranderingen die worden ingevoerd met een emergente, bottom-upbenadering zorgen voor meer steun voor de verandering onder medewerkers van de organisatie. Geplande verandering is dus de meest passende veranderaanpak voor publieke organisaties, terwijl verandering van onderaf zorgt voor meer steun onder medewerkers. Het volledige proefschrift is te downloaden via www.jorisvandervoet.com. (bron: Erasmus Universiteit Rotterdam) ■
