Organisaties zijn werkgevers van werknemers die geld kosten, tenzij het vrijwilligerswerk betreft. De ene werknemer verdient meer dan de andere. Redenen voor inkomstenverschillen te over. Als het goed is, zijn de verschillen te rechtvaardigen. Maar wat is dat, een rechtvaardig salaris? Deze vraag is slechts subjectief te beantwoorden. Een objectief oordeel vellen over de hoogte van een salaris is een illusie. Immers, de beloning van een medewerker is een afspiegeling van de waardering van het werk dat die medewerker verricht en die waardering is per definitie persoonlijk en afhankelijk van eigen normen, waarden, beelden en overtuigingen. Om arbeid toch enigszins ‘eerlijk’ te belonen, hebben we in Nederland een lange historie van vakbonden en andere belangenpartijen die het recht op rechtvaardige en solidaire inkomens hebben bevochten. De erfenis daarvan is dat arbeidskrachten rechten kunnen ontlenen aan hun leeftijd. Het probleem is dat deze verworven rechten niet gepaard zijn gegaan met voorwaarden in de bijsluiter waaruit kostenbewustzijn spreekt. Iemand die per verjaardag duurder wordt, zou navenant meer moeten opleveren, op wat voor manier dan ook.
Beloningen moeten uit de lengte of de breedte komen om een organisatie gezond te houden. De lengte zou de waarde kunnen reflecteren die medewerkers toevoegen aan de organisatie. Deze toegevoegde waarde vertegenwoordigt het rendement op hen als talent dat in bruikleen is bij de werkgever. Naast dit rendement op het menselijke kapitaal staat het rendement op het sociale kapitaal, de organisatie in de breedte. Deze waarde weerspiegelt onderlinge verbinding en afstemming alsook solidaire verhoudingen tussen de medewerkers. Deze organisational justice is een indicatie van een inkomstenverdeling zoals die is overeengekomen door de verschillende stakeholders, in Nederland bekend als het rendement van onder andere het zogenaamde poldermodel, de overlegeconomie en het Rijnlandse denken.
In de moderne economie worden inkomsten steeds afhankelijker van het menselijk kapitaal. Individuen zijn waardedragers waar organisaties rendementen op kunnen maken. Het is aan organisaties om werkgeverschap te tonen waarmee beoogde rendementen worden behaald. Dit vergt leiderschap van werkgevers. Tegelijkertijd kunnen waardebewuste arbeidskrachten zelf hun waarde vermarkten, zonder de paraplu van werkgever. Dat wordt zelfstandig ondernemerschap genoemd of persoonlijk leiderschap. Door de flexibilisering van de economie en steeds transparanter wordende markt, moeten werkgevers van goede huize komen om deze individuen het potentiële rendement op hun talent af te laten staan. Behoeftes aan houvast, stabiliteit, en perspectief kunnen hierbij een rol van betekenis spelen.
Rendementen kunnen allerlei vormen aannemen. Het zijn verdiensten die een persoon heeft gegenereerd waar waarde aan wordt toegekend. Waardecreatie is subjectief en kan worden uitgedrukt in financiële zin, maar ook op andere manieren zoals bijvoorbeeld op sociaal of emotioneel gebied. Werkgevers zouden moeten nadenken over de waarde die zij zoeken en het gewenste rendement dat daarop behaald moet worden. Op die manier wordt duidelijk welke vaardigheden, kennis, of netwerken gewenst zijn om de organisatie te laten overleven en tegen welke prijs dat nog rendabel is. Organisaties kunnen op die manier bepalen welke waardedragers zij in bruikleen willen nemen, en welke niet. Dat is de kernvraag van het personeelsmanagement van de toekomst. De zoektocht naar waarde loopt langs de as van waardedragers. Waarde is immers niet los verkrijgbaar; je krijgt er de mensen en hun karakters bij. Dit kan als afbreukrisico worden meegenomen maar ook als potentiële winst. Op korte termijn kan een arbeidsrelatie een positief rendement hebben zonder verbinding op persoonlijke vlak. Op langere termijn is dat vrijwel uitgesloten. Een duurzame en rendabele arbeidsrelatie is een relatie tussen werkgever en werknemer die qua karakters bij elkaar passen. Hieromtrent luidt een gevleugelde uitspraak van wijze professionals die wat langer op de arbeidsmarkt actief zijn (geweest): Mensen worden aangenomen op basis van wat ze weten, wat ze kunnen en wie ze kennen en ontslagen om wie ze zijn.
De houdbaarheid van arbeidskracht is blijkbaar tijd- en contextafhankelijk. Dat het rendement op talent eveneens afhankelijk is van karakter, zegt ook Bruce Lee: “Knowledge will give you power, but character respect.”
Prof. dr. Lidewey van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit, directeur en oprichter van het Nyenrode Powerhouse Competing for Talent, en afdelingshoofd CHROME.
