Organisaties geven hoog op van hun klantgerichtheid, grossieren in betalingsgemak en bieden u alle ‘zekerheid dat u krijgt waar u voor betaalt’. De keurmerken, betrouwbaarheidsstempels en garantiebonnen – niet goed, geld terug – spetteren veelkleurig af van de sites en advertentiefolders. Toch is het lang niet altijd een pretje om te maken te krijgen met bedrijven, instellingen en organisaties, noch als burger, noch als klant of werknemer. Wie kent niet de hemeltergende ergernis bij zoiets eenvoudigs als het veranderen van een telefoonabonnement? Of de martelgang als je snel even van internetprovider of ziektekostenverzekeraar wilt wisselen of een eenvoudige verandering van persoonlijke gegevens aan een bevoegde instantie door wenst te geven? Nog lastiger wordt het als je – ik noem maar iets – beroep aantekent tegen een beslissing van een examencommissie, of je kapotte, dan wel leeggeroofde ov-chipkaart wilt vervangen. Tien tegen een dat je dan hopeloos verdwaalt in een duister doolhof van callcenters, doorverwijzingen en met elkaar strijdige adviezen, om vervolgens geheel in bureaucratisch drijfzand te verzinken. Wat je ook op je laptop inklopt, telkens weer stuit je op dwingende formats waar jouw verhaal niet in past. Welk telefoonnummer je ook toetst, telkens weer krijg je een andere meneer of mevrouw aan de lijn, die je dezelfde vragen stelt. De verantwoordelijke functionaris krijg je niet te spreken, om maar te zwijgen van de vaklieden die je zo hard nodig hebt en die je snel en adequaat kunnen helpen. Die lijken achter de stoomwolken van de zoveelste organisatieverandering te zijn verdwenen. Erger nog: hun werk is opgeknipt in kleine stukjes, vervolgens verdeeld over een heel regiment anonieme krachten, die hun deelwerkje volgens een strak protocol moeten uitvoeren. Nee, het is geen pretje om met deze toestanden te maken te krijgen, als burger noch als klant, en al evenmin als werknemer. En het ergste is: het valt niet te vermijden.
Verdraaide organisaties
De vraag is: Wat gaat er mis in al die bedrijven, instellingen en instituties? Hoe komt het toch dat regeltjes en procedures altijd voorrang boven mensen schijnen te krijgen? En vooral: kan het ook anders? Deze vragen staan centraal in ‘Verdraaide Organisaties’ van Wouter Hart. Zijn uitgangspunt is dat we te maken hebben met ‘verdraaide organisaties’, waarin het ‘systeem’ de gang van zaken zodanig bepaalt, dat de vraag ‘waartoe we als organisatie ook alweer op aarde zijn’ nauwelijks meer gesteld wordt. Met behulp van een aan de filosoof Habermas ontleend model werkt Hart eerst uit hoe dit in elkaar steekt. In plaats van het belang van publiek of klant, of de kwaliteit van de te leveren dienst of product, staan maakbaarheid en transparantie van bedrijfsprocessen voorop. Dat vereist beheersing, en dat brengt weer regels en controle met zich mee. Zo wordt de ‘leefwereld’ van de (professionele) medewerker niet door de inhoud van zijn bijdrage, of zijn betrokkenheid met de klant, gestuurd, maar door ‘de systeemwereld’ van de papieren organisatie. De kaart – het systeem – is dan belangrijker dan het gebied – de fysieke werkelijkheid – zelf. De organisatie is geheel en al naar binnen gericht, is ‘verdraaid’. De systeemwereld staat voorop, een wereld van regels en procedures en controlemechanismen, waarin efficiëntie gelijk staat aan perfect regelgeleid, geheel voorspelbaar, kwantificeerbaar en meetbaar gedrag, dat wordt verward met effectiviteit. Een denkfout, overigens, die vaak wordt gemaakt. Efficiëntie is een kenmerk van het bedrijfsproces en effectiviteit een kenmerk van de klant, afnemer of gebruiker. Het is heel wel mogelijk om op uiterst efficiënte wijze de grootst mogelijke rotzooi te produceren, marketen en verkopen. Dat gebeurt dan ook aan de lopende band want de wereld staat vol met verdraaide organisaties.
Hoe valt dat terug te draaien? Dat kan door de oorspronkelijke bedoeling op te graven, en die als leidend principe te nemen in plaats van het systeem. We moeten, aldus Hart, terug naar de basis, de bedoeling. Het grootste deel van zijn boek is daar dan ook aan gewijd. Aan de hand van modellen en kleine, praktische voorbeelden valt te leren hoe Hart zich dat voorstelt. Hij vervat het aan Habermas ontleende denkmodel van leef- en systeemwereld in een keurige cirkel waarin de systeemwereld de leefwereld als een korst omringt. Door de druk van systeemregels en opgelegde routines wordt het hart van de cirkel – de oorspronkelijk bedoeling – vervormd tot kwantificeerbare ‘short term targets’.
Met behulp van enkele andere modellen, zoals een ‘performancecirkel’ of de ‘ontwikkelbloem’ maakt Hart duidelijk hoe ‘de pijl’ moet worden omgedraaid. Waar de dominantekijkrichting in tal van organisaties nu nog naar binnen – op het systeem zelf – is gericht, zou dan de blik (weer) naar buiten gericht worden. Zo draaien we de organisatie weer terug naar waar hij voor is.
Natuurlijk vergt dat het een en ander van medewerkers en mogelijk ook – maar daar gaat het in dit boek niet zo over – van de klant, de burger, de gebruiker. Zo is er een heel ander type leiderschap nodig dan het meet- en regelgeleide ‘aansturen’ – het zogenaamde ‘spreadsheetmanagement ‘ – dat nu veelal overheerst. Leiders zouden meer vertrouwen in hun (professionele) medewerkers moeten tonen, zodat deze het ‘eigenaarschap’ van hun métier weer actief in handen kunnen nemen. De mythe van de beheersbaarheid moet worden doorbroken, ten gunste van betrokkenheid met elkaar, met de klant en met de buitenwereld.
Beoordeling
Hart legt ons met zijn boek – geschreven in samenwerking met organisatieadviseur en zorgtoezichthouder Marius Buiting – een sympathieke gedachtegang voor. Het idee van de verdraaide organisatie is origineel, en maakt als metafoor meteen heel duidelijk met welk probleem we te maken hebben. Dat probleem – kort gezegd de bureaucratische jungle die vooral in de publieke sector en in (deels geprivatiseerde) nutsvoorzieningen voortwoekert – wordt kort en krachtig uit de doeken gedaan. Met zijn kritiek sluit Hart aan bij een snel groeiend gezelschap van critici van organisatiepraktijken, die bevangen zijn door de illusie van volledig beheersbare maakbaarheid. Hart valt verder te prijzen voor zijn poging om het niet bij een analyse van het probleem te laten, maar om ook een uitweg te zoeken, en een oplossing uit te proberen, het omdraaien van de kijkrichting. Zo geeft hij wat mij betreft een welkome impuls aan het ontwikkelen van gezonde, meer menselijke organisatiepraktijken. Minder enthousiast ben ik over de vormgeving van zijn boek. Toegegeven: het is een kwestie van smaak en inclinatie, maar ik ben niet zo dol op al die modellen, cirkels en pijlen. De tekst, die swingend en uitnodigend begint, verliest er vaart door, suddert te lang door en vervalt in herhalingen. De – op zich fraaie – illustraties leiden mij af, en doen mij denken aan mijn oude schoolboeken: veel plaatjes, veel schema’s en uiteindelijk te weinig ‘echte’ tekst.
Al met al vind ik het een typisch managementboek: te schools en langzaam. Alles wordt zo grondig uitgelegd, dat je ophoudt met zelf te denken. Ik krijg dan ook de indruk dat Hart zijn lezers hiermee onderschat. Ook inhoudelijk valt er het een en ander af te dingen. Zo vraag ik mij af of het niet beter zou zijn geweest om het denken van Hannah Arendt – over de ‘homo faber’ – als uitgangspunt te nemen in plaats van een weliswaar door de auteurs keurig toegelichte, maar wat mij betreft weinig precieze toepassing – eigenlijk ‘verdraaiing’ – van de begrippen ‘leefwereld’ en ‘systeemwereld’. Als Hart zich aan de omschrijving van Habermas had gehouden, zou dat zijn betoog juist scherper hebben gemaakt. Ten slotte lijkt Hart zelf in de valkuil van maakbaarheid te vallen die hij juist wil bestrijden, namelijk door de weg terug naar de bedoeling als een ‘maakbaar’ programma voor te stellen. Het punt is, vrees ik, dat vrijwel iedereen het met hem eens zal zijn, ook vele managers en coaches, maar dat er desondanks niets lijkt te veranderen. Dat raadsel wordt niet opgelost.
Dat alles neemt niet weg dat Hart ons een belangwekkend betoog voorlegt, waar behoefte aan is en waar ik het qua denkrichting geheel mee eens ben. Een aanrader. ■
Sijtze de Roos Vice President van ANSE en redactielid van dit tijdschrift.
