Auteur: Marilène Mineur, Inge Nuijten
Empirisch onderzoeknaar effectiviteit
Is coaching effectief? Ja, daar lijkt het in de praktijk wel op. Maar er is weinig empirisch onderzoek gedaan om dat wetenschappelijk te onderschrijven. Nu is er een vragenlijst ontwikkeld die de relevante factoren van coaching kan meten.
“Wat zijn de relevante factoren bij het bepalen van de effectiviteit van coachtrajecten?” was de onderzoeksvraag van Marilène Mineur voor haar afstudeerscriptie. Zij constateerde dat in de afgelopen tien jaar het aantal coach trajecten flink is toegenomen, zonder dat is aangetoond of coaching nut heeft. Hoewel coaching in de praktijk effectief lijkt te zijn, is dat tot nu toe niet gestaafd met empirisch onderzoek. Om toch een wetenschappelijke basis voor coaching te leggen, is er een studie verricht die kijkt wat de relevante factoren zijn van effectieve coaching. Voor dit langlopende onderzoek is een vragenlijst ontwikkeld. Deze vragenlijst is tot stand gekomen na het interviewen van vijf coaches van Coach-Netwerk B.V. en vijftien coachees. Coaches en coachees gaven ieder vanuit hun eigen gezichtspunt aan wat zij belangrijke factoren vinden in een coachtraject.
Theoretisch perspectief
Uit de literatuur blijkt dat de volgende factoren bijdragen aan de effectiviteit van coaching:
Coachees moeten zelf doelen stellen, om hun betrokkenheid bij hun persoonlijke ontwikkeling en prestaties te verbeteren.
Mensen hebben vaak een reden om bepaald gedrag te vertonen. Zodra deze eventuele obstakels voor persoonlijke ontwikkeling zijn opgelost, zal men vanuit zichzelf speelsheid, nieuwsgierigheid, creativiteit en zelfactualisatie nastreven. Zelfactualisatie is het hoogste doel van persoonlijke ontwikkeling volgens de motivatietheorie van Maslow.
Een goede relatie tussen coach en coachee is cruciaal. Er moet een bepaalde chemie tussen beiden zijn en de coachee moet vertrouwen hebben in de coach.
De verwachtingen van zowel coach als coachee over het coachtraject moeten met elkaar op één lijn zijn. Er kan ontevredenheid ontstaan door een discrepantie in verwachtingen.
De coachee moet een growth mindset hebben. In dat geval gelooft hij dat hij zijn basiseigenschappen, zoals intelligentie en talent, kan ontwikkelen door hard te werken, en zal hij dit ook nastreven.
Opvallend is dat de keuze voor een bepaalde techniek of methode van ondergeschikt belang is. Wat wel bijdraagt aan de effectiviteit is het vermogen van een coach om vele technieken toe te kunnen passen op de juiste manier en op het juiste moment.
Perspectief van de coach
De coaches geven aan dat een coachtraject zes à zeven maanden duurt. In het begin van het traject volgen de sessies elkaar sneller op dan verderop in het traject. De coaches starten elk traject met een intakegesprek waarin de doelen worden bepaald. Ze vinden het daarbij belangrijk dat een doel SMART is, dus specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Sessies beginnen altijd met een terugblik op de periode sinds de vorige sessie. Daarop worden vervolgstappen bepaald. Wat de geïnterviewde coaches ook van belang noemen, is dat de coachee bereid moet zijn om aan het coachtraject deel te nemen, en daarvoor ook over de mogelijkheden beschikt. Want als coachees niet bereid zijn in de spiegel te kijken, dan blijft coaching aan de oppervlakte en wordt de kern niet geraakt. De mogelijkheid om aan jezelf te werken, kan gecreëerd worden door op het werk en thuis tijd en ruimte te nemen voor je ontwikkeling.
Alle coaches zijn het erover eens dat een goede relatie tussen coach en coachee belangrijk is en dat er de ondefinieerbare klik moet zijn. Als dit ontbreekt, blijft coaching oppervlakkig. Vertrouwen, goed empathisch vermogen en intuïtie van de coach zijn nodig.
Als laatste wordt aangegeven dat coaching niet beoordelend of adviserend van aard zou mogen zijn. De coach faciliteert het traject en het is aan de coachee om te besluiten een stap te zetten in zijn ontwikkeling.
Perspectief van de coachee
De resultaten van de gesprekken met de geïnterviewde coachees zijn als volgt:
Coachees vinden het prettig en ook belangrijk dat zij zelf hun doelen kunnen stellen. Hierdoor ervaren coachees verantwoordelijkheid voor hun coachtraject en leggen ze zich toe op het behalen van deze doelen.
De coachee moet voldoende gemotiveerd zijn om het gehele traject te doorlopen. Alle geïnterviewde coachees geven aan dat hun interne motivatie gedurende het traject groeide, omdat zij merkten dat de coaching positieve resultaten opleverde.
In de relatie tussen coach en coachee zijn openheid, empathie, eerlijkheid en vertrouwen belangrijk. Coachees geven aan dat er een klik tussen coach en coachee moet bestaan om diepgang te bereiken en een traject succesvol af te ronden.
Als het over verwachtingen gaat, wil de coachee vooral dat de coach ervoor zorgt dat de rode draad gevolgd blijft. Ook wil de coachee dat de verwachtingen vooraf worden besproken.
Coachees zien het belang in van een open mindset gedurende het traject, en dat ze open moeten staan voor feedback.
De vragenlijst
Om in de toekomst de effectiviteit van coaching aan te tonen, is een vragenlijst ontwikkeld. De variabelen die daarin zijn opgenomen, zijn: doelen, motivatie, relatie, verwachtingen, mindset en internalisatie van nieuw gedrag. De effectiviteit van coaching kan worden gemeten aan de hand van het behalen van doelen en de mate waarin de coachee zich nieuw gedrag heeft eigengemaakt. Uit het onderzoek tot zover is al een aantal praktische adviezen te destilleren. Als medewerkers zelf met coachvragen komen, is het zinvol ze hierin te ondersteunen en stimuleren; de benodigde motivatie voor deelname komt dan vanuit henzelf. Het is verder raadzaam dat de manager of leidinggevende de coachee ondersteunt bij het behouden en onderhouden van het geleerde. Dit kan hij doen door op te treden in het verlengde van de coach.
Om het meeste uit coaching te halen, worden zowel de coach als de coachee geadviseerd kritisch te zijn over de vereiste klik. Als de klik ontbreekt, lijkt het verstandig de samenwerking niet verder voort te zetten. Een van de geïnterviewde coachees vergeleek de klik met verliefd worden, omdat je ook bij verliefd worden niet precies je vinger kunt leggen op waar dat nou precies door komt. Hoe dan ook, een goede relatie tussen coach en coachee bevordert de diepgang en dan volgt de ontwikkeling van een coachee vrijwel als vanzelfsprekend.
Marilène Mineur is afgestudeerd in de richting Human Resource Studies en momenteel op zoek naar een uitdagende baan in het HR werkveld. Haar afstudeerscriptie is genomineerd voor de NOBCO thesisprijs 2012 en als eerste geëindigd. De masterscriptie ‘Determining the relevant factors of coaching: The development of a questionnaire’ is te lezen op zijn website van de NOBCO; www.nobco.nl Noot: voor juiste bronvermelding verwijs ik u graag naar mijn thesis via de volgende link: www.nobco.nl
PROMOTIE
Anderen dienen door te leiden
Dienend-leiderschap is al eeuwenoud, maar lijkt sinds een paar jaar in populariteit toe te nemen gezien het groeiend aantal (wetenschappelijke) artikelen en boeken. Toch bestaan er nog veel misvattingen over dienend-leiderschap en wordt de ffectiviteit ervan soms betwist.
Dienend-leiderschap onderscheidt zich van andere leiderschapsvormen doordat het een manier van zijn betreft. De focus van de leider is daarbij bewust gericht op de groei van anderen. Bij het nemen van beslissingen vraagt een dienend-leider zich af wat de gevolgen zijn voor de belangrijkste stakeholders op zowel korte als lange termijn. De voornaamste stakeholders zijn medewerkers en klanten. Door het stimuleren van hun ontwikkeling groeit de organisatie. Dat heeft vervolgens positieve gevolgen voor aandeelhouders en leveranciers. Overigens dit alles met oog voor toekomstige generaties: dienend-leiders gaan verantwoord om met onze (gelimiteerde) bronnen.
Een leider die gericht is op de ontwikkeling van anderen in plaats van op het eigen kortetermijn belang, zal minder snel vervallen in ethische misdragingen, oneigenlijke zelfverrijking, slechte behandeling van medewerkers (en klanten) en ander zonnekoninggedrag, dan een leider die niet bewust kiest om te dienen. De positieve gevolgen daarvan voor medewerkers, klanten en de maatschappij zijn legio. Op macroniveau zullen bijvoorbeeld de uitdagingen waar we op dit moment voor staan, zoals omgaan met schaarste (fossiele brandstoffen, voedsel, water, talent), vervuiling, globalisering, (financiële) crisis, toenemende complexiteit en regelgeving, eerder opgelost worden. Door het geven van het goede voorbeeld, het bevorderen van de ontwikkeling van medewerkers en het stellen van maatschappelijk betrokken doelen, maken deze leiders het verschil.
Daarnaast wijst onderzoek uit dat dienend- geleide organisaties beter presteren dan de good-togreat bedrijven van Collins en dat medewerkers creatiever en behulpzamer zijn. Dienend-geleide medewerkers hebben meer vertrouwen in de leider en voelen zich autonomer, meer verbonden en competenter dan wanneer ze niet dienendgeleid worden. Deze vier universele prestatiekatalysatoren spelen overigens een belangrijke rol bij bijvoorbeeld creativiteit, leervermogen, het delen van kennis, tevredenheid, betrokkenheid, productiviteit, verzuim en verloop.
Dus hoe kunnen coaches ervoor zorgen dat meer leiders gaan dienen? Daarbij baseer ik mij op de acht principes die uit onderzoek zijn gekomen, namelijk: authenticiteit, rentmeesterschap, verantwoordelijkheid, bescheidenheid, empowerment, vergeving, waardering en moed.
Zelfbewustzijn en zelfacceptatie
De basis voor dienend-leiderschap is het besef dat je wilt bijdragen aan de ontwikkeling van anderen en dat je dat het best kunt doen door te leiden. De intentie om te dienen is dus een voorwaarde voor dienend-leiderschap. Als deze intentie er is, is het zaak om eerst aan de eigen ontwikkeling te werken. De leider zal antwoord moeten geven op vragen als: wie ben ik, wat heeft mij gevormd, wat zijn mijn sterke punten, wat zijn mijn zwakke punten, wat is belangrijk voor mij en wat wil ik bijdragen? Is er helderheid en acceptatie, dan is het belangrijk om te kijken of keuzes en gedragingen overeenkomen met wie de leider is. Met andere woorden, of de leider authentiek is. Coach op zelfbewustzijn en zelfacceptatie.
Zingevende visie
Vervolgens zijn deze vragen aan de beurt: Wat wil ik met mijn organisatie (afdeling) bijdragen? Welke rol speel ik daarin en welke rol spelen anderen? Het eerste punt gaat over rentmeesterschap. Een dienend-leider is in staat een visie te communiceren die duidelijk maakt wat de organisatie bijdraagt, waar medewerkers trots op kunnen zijn. De visie ‘geeft zin’. Zoals bij AkzoNobel: “Kleur toevoegen aan het leven van mensen.” Hun verf zorgt niet alleen voor een esthetisch effect, maar bijvoorbeeld ook voor vermindering van criminaliteit in de geschilderde wijken, trots bij bewoners en weersbestendigheid van het geschilderde. Daarbij aantekenend dat AkzoNobel tracht de ‘footprint’ zo klein mogelijk te houden. Coach op het ontwikkelen van een heldere zingevende visie.
Verantwoordelijkheid geven en nemen
De houding van een dienend-leider wordt vervolgens gekenmerkt door het HKI-principe: Hoe Kan Ik? Wanneer zich een probleem voordoet wijzen dienend-leiders niet naar anderen, maar vragen zich eerst af hoe zij daar zelf invloed op hebben. Dit draagt bij aan de persoonlijke bewustwording en is tegelijkertijd een duidelijk signaal naar anderen dat de leider verantwoordelijkheid neemt voor wat er gebeurt en daarop aanspreekbaar is. De leider is hiermee een voorbeeld voor anderen. Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers is ook belangrijk: Wat verwacht je van hen? Waarop zijn zij aanspreekbaar? Duidelijke afspraken zijn de basis voor een goede werkrelatie. Coach op verantwoordelijkheid geven en nemen.
Open houding en eigenmachtig
Dienend-leiders zijn zich bewust van wat ze weten en kunnen, en dat ze anderen nodig hebben om doelen te verwezenlijken. Daarom staan zij open voor de feedback en informatie van anderen. Weten dat je niet alwetend bent is kenmerkend voor bescheidenheid en daarmee voor dienend-leiders. Dienend-leiders zullen altijd aan de mensen die het werk uitvoeren vragen wat zij nodig hebben om bij te dragen aan het doel en om hun verantwoordelijkheden waar te maken. Het geven van de middelen en mogelijkheden om het werk goed te doen, is overigens empowerment, het vijfde principe. Bij Starbucks zeggen ze: “Laat de persoon die de vloer veegt de bezem kiezen.” Bij het Ritz Carlton geven ze kamermeisjes 2000 dollar (die nauwelijks gebruikt worden), zodat zij zich eigenaar voelen van problemen en deze direct oplossen. Coach op een open houding en het eigenmachtig maken van mensen.
Tolerantie en waardering
Het zesde principe is vergeving. Dit wil zeggen dat fouten maken mag, zolang daarvan geleerd wordt. Een fout doet zich dus geen tweede keer voor. Door fouten te zien als leermomenten creëert een dienend-leider een veilige omgeving waarbinnen medewerkers ruimte ervaren om nieuwe mogelijkheden te ontdekken. Vervolgens is waardering essentieel. Mensen hebben heldere doelen en verantwoordelijkheden nodig, willen aandachtig gehoord worden, hebben de middelen, mogelijkheden en een veilige plek nodig om aan de verwachtingen te voldoen, maar als ze geen waardering krijgen voor hun werk, dan ontbreekt een belangrijk ingrediënt van dienendleiderschap. Coach op tolerantie voor (onverwachte) fouten en het uiten van waardering.
Moed
Dienend-leiderschap kost tijd, discipline en moed. Het is geen quick-fixbenadering. Ook medewerkers zullen mee moeten in de verandering en een andere manier van organiseren is noodzakelijk. Het vraagt moed en daadkracht om je te richten op de ontwikkeling van anderen, consequent te handelen in overeenstemming met je waarden, om heldere keuzes te maken, mensen verantwoordelijkheid en mogelijkheden te geven, onverwachte fouten te tolereren, regelmatig waardering te uiten, en bestaande systemen en gewoonten te veranderen. Moed is de basis van dienend-leiderschap. Coach op stevigheid en daadkracht.
Dr. Inge Nuijten promoveerde in 2009 op dienend-leiderschap. Vanuit Redpoint Company ondersteunt zij leiders bij het verwezenlijken van continue prestatieverbetering op basis van wetenschappelijke inzichten. In december 2012 verscheen haar tweede Nederlandstalige boek ‘Echte leiders dienen’.
Litheratuur
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2004). Handbook of self-determination research. Rochester, NY: The University of Rochester Press.
Diener, E., Ng, W., Harter, J., & Arora, R. (2010). Wealth and happiness across the world: Material prosperity predicts life evaluation, whereas psychosocial prosperity predicts positive feeling. Journal of Personality and Social Psychology, 99, 52-61.
Dirks, K. T., & Skarlicki, D. P. (2009). The relationship between being perceived as trustworthy by coworkers and individual performance. Journal of Management, 35, 136-157.
Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap and others don’t. New York: Harper-Collins.
Greenleaf, R. K. (1977). The servant as leader. Bron: www.leadershiparlington.org
Nuijten, I. (2009). Servant-leadership: Paradox or diamond in the rough? A multidimensional measure and empirical evidence. Dissertation, Erasmus University Rotterdam, Rotterdam.
Nuijten, I. (2012). Echte leiders dienen. Den Haag: Academic Service.
