Auteur: Arjella van Scheppingen, Stephan Corporaal
Fostering self-regulation in health in organisations
Promotie Arjella van Scheppingen, 22 oktober 2014, VU Amsterdam.
Het faciliteren van een beweging naar meer zelfregulatie in organisaties, als nieuwe manier van gezondheidsbevordering. Daarover gaat het Promotieonderzoek van Arjella van Scheppingen. In het onderzoek staan niet zozeer de problemen of risico’s ten aanzien van gezondheid centraal. Centraal staat het mobiliseren van energie en motivatie in organisaties om tot een zinvolle vervolgstap te komen, een stap waarin organisatieontwikkeling en gezondheidsbevordering gezamenlijk opgaan. Het principe van parallelle belangen is hierbij het uitgangspunt. De organisatiecultuur voorziet in zo’n parallel belang. Organisatiecultuur blijkt, naast leefstijl, in belangrijke mate van invloed op vitaliteit op het werk. Cultuurontwikkeling is een aangrijpingspunt voor organisatieontwikkeling en biedt tegelijkertijd de mogelijkheid om een gezondheidsbevorderend proces op gang te brengen. Eén specifieke cultuurdimensie blijkt bijzonder van belang: sociaal organisatiekapitaal. Sociaal organisatiekapitaal, bestaande uit samenwerking, vertrouwen en rechtvaardigheid, hangt niet alleen samen met het functioneren van medewerkers, maar tegelijkertijd ook met hun ervaren gezondheid. Opvallend is dat gezondheid vooral samenhangt met bonding social capital, de sociale cohesie tussen medewerkers onderling. Dat verband blijkt sterker dan het verband tussen gezondheid en linking social capital, de sociale cohesie – in hiërarchische zin – tussen leidinggevenden en medewerkers. De onderlinge verhoudingen tussen collega’s lijken daarmee minstens zo relevant als de verhouding tussen leidinggevenden en medewerkers. Naast een goede omgang met hun medewerkers, doen leidinggevenden er dus goed aan de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers te bevorderen. Het onderzoek toont aan dat een gezondheidsbevorderende beweging ontstaat als de diverse belanghebbenden (gezamenlijke) waarde hechten aan de ontwikkeling. Het is relevant om die waarden expliciet te maken, of door een gezamenlijk verhaal te ontwikkelen. Het gaat erom mensen te raken vanuit hoofd en hart. Duwen werkt niet. Sterker nog, ervaren druk blijkt in dit onderzoek zelfs averechts te werken. Om een gezondheidsbevorderende beweging in gang te zetten, is een Large Scale Intervention (LSI) toegepast in een zuivelbedrijf. Een LSI omvat veranderkundige principes van systeemdenken, actieve participatie, action learning en het zoeken naar common ground. In een daartoe gefaciliteerd u-bochtproces volgens Theory U (Scharmer, 2007), gaven betrokkenen in de organisatie zelf vorm aan de interventie. In dit geval ontstond een interventie bestaande uit dialoog, collectieve vitaliteitsactiviteiten, zoals trainingen balans en werkhouding, en individuele vitaliteitsactiviteiten, zoals beweegactiviteiten. De interventie bleek effectief in termen van sociaal kapitaal, openheid ten aanzien van vitaliteit, een gezonde leefstijl en duurzame inzetbaarheid. De effecten konden vooral worden toegewezen aan dialoog. Van Scheppingen concludeert dat een beweging faciliteren vooral een goed proces vergt. Een u-bochtproces, waarin belanghebbenden actief worden betrokken om vanuit hun eigen waarden invulling te geven aan de vervolgstap, is een voorbeeld van een goed proces. De beweging ontstaat doordat mensen werken aan een (beleefd) gezamenlijk belang en doordat ze ‘geraakt’ worden. Betekenisvolle ontmoetingen (al dan niet virtueel) en dialoog zijn belangrijke interventiecomponenten.■
Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontwikkeling
Promotieonderzoek naar aantrekkelijk werk voor de nieuwe generatie baanzoekers. Promotie Stephan Corporaal, 10 oktober 2014, Open Universiteit.
Jonge baanzoekers, ‘Generatie Y’ zijn conservatiever dan tot nu toe wordt verondersteld. Zij vinden dezelfde baan- en organisatiekenmerken belangrijk als de afgelopen decennia in onderzoek onder andere generaties medewerkers naar voren zijn gekomen.
De manier waarop zij die kenmerken invullen is wel vernieuwend: onder autonomie verstaan zij bijvoorbeeld duidelijkheid over hoe en wanneer het werk gedaan moet worden, zodat zij zelfstandig kunnen werken. Onder flexibiliteit verstaan zij de mate waarin een organisatie op tijd duidelijkheid biedt over de werktijden. Een analyse van hun voorkeuren laat zien dat jongeren vooral op zoek zijn naar duidelijkheid, structuur en ontwikkeling. Onze studie toont bovendien aan dat er veel en grote verschillen zijn tussen de voorkeuren voor baan- en organisatiekenmerken van jonge baanzoekers uit het vmbo, mbo en hbo en het werk wat organisaties bieden. Met name op het gebied van sfeer, werkomstandigheden, afwisseling in type werkplek, opleidingsmogelijkheden, duidelijkheid, imago, ruimte om mee te beslissen, thuiswerken en nieuwe dingen leren, zijn er veel uitdagingen. Vooral in de technische sector, op mboniveau, zijn er veel verschillen tussen wat jongeren willen en wat organisaties bieden. De resultaten lijken erop te wijzen dat een gemiddelde medewerker in de technische sector precies het tegenovergestelde ervaart van wat een jonge baanzoeker wil: een baan met weinig afwisseling in taken en sociale contacten, met nauwelijks zicht op opleidingsen doorgroeimogelijkheden en weinig ontwikkelingsmogelijkheden. Weliswaar zijn er ook overeenkomsten tussen wat jongeren willen en organisaties bieden, maar bedrijven spelen daar niet of nauwelijks in middels hun wervingscommunicatie.
Jongeren zijn glashelder over de manier waarop organisaties aantrekkelijker voor hen kunnen worden: bied ons een ontwikkelingstraject met veel begeleiding en structuur, in plaats van ‘het nieuwe werken’, waarin we los worden gelaten. In dat traject worden jongeren gedurende een aantal jaren aan verschillende afdelingen, projecten of zelfs werkgevers toegewezen, om veel verschillende werkervaring op te doen. Gedurende dat traject worden zij gekoppeld aan seniormedewerkers, die hen on-the-job opleiden of volgen zij een opleidingsprogramma. In tegenstelling tot traditionele traineeships, is dit alternatieve contract niet zozeer gericht op high potentials, die de ambitie hebben om een leidinggevende functie te gaan vervullen, maar vooral op gemiddelde jonge starters, die breed inzetbaar willen worden opgeleid. Het voorziet in de behoefte van jongeren, die veelal het schrikbeeld uiten van een werkplek waarbij jarenlang, in dezelfde ruimte, met dezelfde collega’s, hetzelfde type werk wordt gedaan en in de behoefte van hoger opgeleiden, die evenmin dagenlang achter de computer, in hetzelfde team, beleidsrapporten willen schrijven.■
